Soy Fundador y CEO de INUSUAL. Empezamos en Barcelona en 1997 como una comunidad de profesionales innovadores. Hoy somos una empresa global de servicios de innovación que ayuda a personas y organizaciones a alcanzar su máximo potencial. Creemos que las organizaciones ya no necesitan Recursos Humanos, si no Humanos con Recursos.

Nuestro trabajo es ayudar a personas y organizaciones a alcanzar su máximo potencial, aprovechando su pasado, liderando su presente y creando su futuro.

Impulsamos la cultura y comportamiento innovador de nuestros clientes animando la colaboración, fomentando la creatividad, generando productividad e inspirando la innovación.

Nuestros servicios:

  • Evaluación y certificación de la capacidad innovadora.
  • Asesoria estratégica para una cultura de la innovación.
  • Coaching y entrenamiento de equipos para el cambio.
  • Insourcing de equipos para proyectos de innovación.
Cuenta conmigo si necesitas ayuda con cualquiera de estos temas: creatividad organizacional, pensamiento innovador, cultura innovadora, liderazgo creativo, innovación creativa, actitud creativa, espacios colaborativos, espacios de co-creación, espacios creativos, rediseño de espacios de trabajo, rediseño de oficinas, adecuación de espacios colaborativos, design thinking, simplexity thinking, service design, service innovation, human-centric innovation, customer centric innovation, customer centricity, customer experience management, user experience, experience innovation, experience design, interaction design, emotional design.
A lo largo de estos últimos veinte años, he tenido la suerte de trabajar en proyectos donde ha sido clave aplicar la creatividad y la innovación al desarrollo profesional y organizacional. He trabajado con marcas excepcionales como Affinity Petcare, Adobe, Starbucks, Vips, Ginos, Fridays,  CaixaBank, BancSabadell, AXA Assistance, Assistència Sanitària, Catalana Occidente, Danone, Almirall, Bayer, Sanofi, Ferrer, Roche, ESADE, Ajuntament de Barcelona, SEAT, pwc, RACC, Gas Natural Fenosa, GSMA, Puig, Estée Lauder, Tommy Hilfiger, Donna Karan, Clinique, UOC, Symantec, Microsoft, Autodesk y HP.

Hace unos años me decidí a escribir el libro ‘Estrategia Digital‘ (Editorial Deusto) que trata sobre cuáles son los factores críticos del éxito de una empresa en Internet. Ya va por su octava edición.

He dado clases de marketing  y diseño de experiencias en ESIC-ICEMD, en UAB, EINA y en UPF. He participado en conferencias en IESE, ESADE, EADA, cámaras de comercio, patronales, colegios y gremios profesionales, etc

Soy Miembro de la International Academy of Digital Arts and Sciences, Official Ambassador de los Webby Awards en España y de “Lovie Awards” en Europa. He sido jurado en los Premios ImánNewYork FestivalsLausEl Sol y Art Art Directors Club of Europe.

No obstante, creo que el verdadero jurado de nuestro trabajo son los clientes. Si un trabajo no funciona, no puede ser bueno, aunque gane muchos premios. Creo que el mejor reconocimiento que puede conseguir en un proyecto es que el cliente te mire a los ojos y te diga: el proyecto ha sido un éxito ¡buen trabajo!

Para ver un resumen de algunas apariciones en los medios y material relacionado, puedes acceder aquí.

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7 modelos de insourcing de innovación corporativa

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7 modelos de insourcing de innovación corporativa

La semana pasada hablábamos de la innovación corporativa y sus múltiples variantes. Al final del artículo ya avanzaba que iba a seguir con el tema hablando de los modelos; del “cómo” podemos organizarnos para innovar a nivel corporativo. Así que este artículo es un poco más largo de lo habitual.

Existen muchas formas de hacerlo. De hecho hace unos meses ya hablábamos de “la innovación sobre el terreno” para destacar la importancia del entorno. Hoy he seleccionado las siete formas más habituales de innovar a nivel organizacional que hemos visto funcionar mejor en nuestros clientes.

Pero vayamos por partes. Antes de entrar a describir los siete modelos, me gustaría hacer algunas consideraciones que nos serán útiles para avanzar por el buen camino.

¿Cómo nos organizamos para innovar?

¿No pensarás que podemos innovar sin organizarnos de forma distinta, verdad? De poco sirve si la innovación es sólo algo que compramos fuera, —una patente, una consultoría, un nuevo producto— porque hoy en día necesitamos la capacidad de adaptación ágil al cambio, desde dentro.

No vendrá ningún proveedor que nos resuelva nuestro problema de base, tenemos que hacerlo nosotros mismos.

En el fondo, de lo que estamos hablando es de pasar de los “Recursos Humanos” a los “Humanos con Recursos.” Y eso significa comprar menos “outsourcing” y más “insourcing“.

Del “outsourcing” al “insourcing”

El “outsourcing” es más rápido, porque sólo tenemos que elegir un buen proveedor y asegurarnos de que hace bien su trabajo. Nos hará un informe, un curso, un proyecto, un prototipo… Pero cuando se vaya, no se llevará el problema, lo seguiremos teniendo dentro.

¿Cuántos informes o nuevos proyectos has vivido que han acabado en el cajón pendientes de ejecutar cuando tengamos tiempo, o personal disponible/adecuado para ello?

El “insourcing” no necesariamente excluye a un buen colaborador que nos pueda ayudar, pero sí el encargo que recibe. Le contratamos para que nos enseñe a hacer el trabajo, no para que lo hagan ellos.

Mientras que el el “outsourcing” esperamos que el proveedor innove por nosotros, en el “insourcing” le pedimos que nos acompañe y nos reduzca el riesgo de equivocarnos demasiado.

Por ello es tan importante saber a qué vamos a jugar antes de aplicar los modelos. Desde nuestra perspectiva, la innovación corporativa sólo es posible desde el “insourcing” porque innovar es un trabajo de equipo, y el equipo que va a innovar, no es el proveedor, sino nosotros. De modo que el nivel de sensibilización y determinación del cliente en este caso, es determinante.

Los 7 modelos de innovación corporativa

1 · Equipos dedicados.

Es el modelo más común de todos. Consiste en tener personas “liberadas” a tiempo completo para que piensen en cómo debemos innovar, no sólo en producto, sino en servicios, procesos y modelos de negocio.

La novedad es que algunas de ellas ya están haciendo cosas para extender la innovación al resto de la organización. Bien sea desde el propio “departamento de innovación,” o con la ayuda del departamento de “recursos humanos.” Hemos trabajado para un par de clientes de esta forma y funciona muy bien, aunque depende mucho del apoyo organizacional con el que cuentan para tomar riesgos más allá de los previsibles…

2 · Programa de intraemprendedores.

La organización cuenta con mucho más potencial del que se imagina. Sólo hace falta que lo libere de la forma adecuada, dando la posibilidad a los equipos a que apliquen un pensamiento crítico sobre los retos de la compañía y formulen sus propias soluciones. Los clientes que lo han probado, repiten.

Normalmente el programa se apoya en una plataforma tecnológica que nos ayuda a gestionar las ideas y a fomentar la participación del personal. Empresas como Master Card, Adobe, Roche o Vodafone tienen una gran experiencia en este tema y nosotros también

3 · Centros de excelencia.

Se trata de lugares concretos temporales, separados del resto de la organización pero gestionados por un equipo propio. Están habilitados con el propósito de cruzar empleados de distintos “silos”  funcionales, para que innoven conjuntamente.

Es lo que nosotros  desde el “garden” llamamos “crossworking” porque se parece al “coworking” corporativo, pero en este caso no se trabaja en paralelo, en el que cada persona hace un trabajo distinto. Sino de forma convergente afrontando el problema desde múltiples perspectivas y cruzando deliberadamente las ideas para encontrar la mejor.

Es un modelo interesante para empezar, siempre que ese centro de excelencia no acabe siendo una especie de “santuario de la innovación” que separe a los “innovadores” de los que no lo son. Para nosotros sólo funciona si tiene una clara voluntad abierta e inclusiva.

4 · Laboratorios de innovación.

En este caso se trata de lugares físicos y permanentes consagrados a la innovación tecnológica, con la idea de aplicarlo en un corto plazo al negocio. Suelen estar financiados por un presupuesto corporativo que incluye una serie de retos previamente definidos. El lanzamiento de un nuevo producto o servicio, la experimentación sistemática de hipótesis que la matriz propone, la validación de un nuevo modelo de negocio…

Todo vale en estos centros, que además en ocasiones incorporan espacios para los distintos colaboradores externos a la organización que ayudan de forma temporal en los proyectos. Silicon Valley está repleto de este tipo de iniciativas, no todas exitosas, pero todas muy útiles para aprender.

5 · Safaris de innovación.

Cada vez más común, aunque sólo apto para grandes presupuestos y gente muy convencida. Se trata de organizar un viaje (literalmente hablando) de exploración en varias etapas.

Una selección de personas, normalmente con cargos de una cierta responsabilidad corporativa dedican un espacio de tiempo —corto pero intenso— a descubrir tendencias, aprender metodologías, visitar referentes y elaborar propuestas. El otro día sin ir más lejos una empresa multinacional nos pidió un presupuesto para pasar por nuestras instalaciones unos días. Si acabamos haciéndolo ya te contaremos cómo ha ido…

6 · Aceleradoras contratadas.

Aunque no están gestionadas por la propia organización, sí cuentan con una gran complicidad para nutrirse de los servicios que estas aceleradoras prestan también a otras organizaciones. Es una opción muy común en las primeras fases de innovación corporativa porque permite operar en diversos proyectos sin necesitar un gran cambio interno.

Cuando el tiempo es clave es muy recomendable, siempre que la corporación vaya incorporando estas prácticas en la operativa diaria, o bien vaya haciendo rotar a su personal por la aceleradora en cuestión, de forma que adquieran las competencias necesarias para no necesitarlas en un futuro. RocketSpace, Betaworks y Plug and Play son un buen ejemplo de este modelo. Algunas iniciativas más cercanas deberían aprender un poco más de sus secretos para tener su éxito…

7 · Innovación abierta.

El séptimo modelo es el más obvio y probablemente el más conocido, aunque no tan implementado. Todo el mundo habla de que la innovación abierta es necesaria, pero muy pocas organizaciones consiguen obtener un retorno satisfactorio. No obstante suele ser muy mediático y rentable desde un punto de vista de comunicación porque permite a la compañía proyectar una imagen moderna y permeable a nuevas ideas.

Conocemos numerosos casos donde la intención ha sido muy buena, pero los resultados, no han estado a la altura, por lo que no han conseguido renovar su financiación. Hay que ser muy constantes para que funcione, pero es posible y recomendable probarlo, sin duda alguna. Siempre que haya una expectativa de obtener resultados a medio plazo.

Conclusión

Te preguntarás ¿Cuál es el mejor modelo para nuestro caso? La respuesta es: depende de cuál sea vuestro caso Como bien dice Chiyana, “no hay un mejor camino para la innovación.” Cada organización tiene que encontrar el suyo propio.

Mi recomendación es que antes de adoptar cualquier modelo, os preguntéis para qué lo hacéis. Encontrar el propósito de la innovación es la primera fase del ciclo de innovación vital. Si lo seguís, encontraréis vuestro propio modelo, Y si tenéis dudas, aquí estaremos



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