Soy Fundador y CEO de INUSUAL. Empezamos en Barcelona en 1997 como una comunidad de profesionales innovadores. Hoy somos una empresa global de servicios de innovación que ayuda a personas y organizaciones a alcanzar su máximo potencial. Creemos que las organizaciones ya no necesitan Recursos Humanos, si no Humanos con Recursos.

Nuestro trabajo es ayudar a personas y organizaciones a alcanzar su máximo potencial, aprovechando su pasado, liderando su presente y creando su futuro.

Impulsamos la cultura y comportamiento innovador de nuestros clientes animando la colaboración, fomentando la creatividad, generando productividad e inspirando la innovación.

Nuestros servicios:

  • Evaluación y certificación de la capacidad innovadora.
  • Asesoria estratégica para una cultura de la innovación.
  • Coaching y entrenamiento de equipos para el cambio.
  • Insourcing de equipos para proyectos de innovación.
Cuenta conmigo si necesitas ayuda con cualquiera de estos temas: creatividad organizacional, pensamiento innovador, cultura innovadora, liderazgo creativo, innovación creativa, actitud creativa, espacios colaborativos, espacios de co-creación, espacios creativos, rediseño de espacios de trabajo, rediseño de oficinas, adecuación de espacios colaborativos, design thinking, simplexity thinking, service design, service innovation, human-centric innovation, customer centric innovation, customer centricity, customer experience management, user experience, experience innovation, experience design, interaction design, emotional design.
A lo largo de estos últimos veinte años, he tenido la suerte de trabajar en proyectos donde ha sido clave aplicar la creatividad y la innovación al desarrollo profesional y organizacional. He trabajado con marcas excepcionales como Affinity Petcare, Adobe, Starbucks, Vips, Ginos, Fridays,  CaixaBank, BancSabadell, AXA Assistance, Assistència Sanitària, Catalana Occidente, Danone, Almirall, Bayer, Sanofi, Ferrer, Roche, ESADE, Ajuntament de Barcelona, SEAT, pwc, RACC, Gas Natural Fenosa, GSMA, Puig, Estée Lauder, Tommy Hilfiger, Donna Karan, Clinique, UOC, Symantec, Microsoft, Autodesk y HP.

Hace unos años me decidí a escribir el libro ‘Estrategia Digital‘ (Editorial Deusto) que trata sobre cuáles son los factores críticos del éxito de una empresa en Internet. Ya va por su octava edición.

He dado clases de marketing  y diseño de experiencias en ESIC-ICEMD, en UAB, EINA y en UPF. He participado en conferencias en IESE, ESADE, EADA, cámaras de comercio, patronales, colegios y gremios profesionales, etc

Soy Miembro de la International Academy of Digital Arts and Sciences, Official Ambassador de los Webby Awards en España y de “Lovie Awards” en Europa. He sido jurado en los Premios ImánNewYork FestivalsLausEl Sol y Art Art Directors Club of Europe.

No obstante, creo que el verdadero jurado de nuestro trabajo son los clientes. Si un trabajo no funciona, no puede ser bueno, aunque gane muchos premios. Creo que el mejor reconocimiento que puede conseguir en un proyecto es que el cliente te mire a los ojos y te diga: el proyecto ha sido un éxito ¡buen trabajo!

Para ver un resumen de algunas apariciones en los medios y material relacionado, puedes acceder aquí.

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Ciclo de innovación vital

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Ciclo de innovación vital

La mayoría de empresas afirman que la innovación es importante, en casi todas las reuniones estratégicas siempre hay una o dos pantallas dedicadas a la necesidad de  innovar o al valor que tiene la innovación. Pero cuando les preguntas qué hacen exactamente para innovar y en qué innovan, la cosa cambia.

¿Por qué? Porque suena muy bonito, pero la innovación tiene una cara oculta. No sólo se trata de dedicar tiempo a crear ideas, por muy buenas que sean.

Se trata de llegar al cliente y generar valor de verdad, sin eso, no innovamos; sólo lo intentamos.

Si tienes que mejorar en algo en tus proyectos de innovación, enfócate en mejorar en el proceso de ejecución y haz que las cosas pasen de verdad y lleguen al cliente, aunque no sean perfectas. Eso es mucho mejor que tener ideas geniales y ser incapaces de llevarlas al mercado.

No se puede innovar de verdad sin vivirlo

Nadie puede aprender un idioma por ti, aprender a nadar, tocar un instrumento, porque la innovación no es teoría, sino práctica. No es un proceso interno e individual, sino externo y social. Se trata de un trabajo en equipo. Por eso hablamos de innovación vital, porque sin innovación nuestra organización va muriendo un poco cada día. Y porque más que de aptitud, se trata de actitud. Eso es lo que marca la diferencia.

¿Pero cómo se innova de forma vital?

Se puede hacer: por casualidad; a “ojo,” o con un proceso. Yo me quedo con este último. Pero cuando hablo de proceso de innovación, no sólo me refiero a la herramienta o la metodología que usemos para hacer la innovación, eso es sólo una parte. La creatividad organizacional aparece cuando conjugamos 4 aspectos básicos que son conocidos como las 4p de la creatividad: “people,” “process,” “press,” (entorno) y “product.”

Mel Rodhes en 1961 marcó un punto en la historia de la investigación de la creatividad publicando su trabajo “An Analysis of Creativity” en el que proponía un modelo basado en estas variables. Mira en este esquema cómo se relaciona cada parte del sistema.

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Pero esto es muy teórico —te dirás—, y es cierto

Está muy bien para la universidad y la investigación, publicación de “papers” y libros, pero sirve de poco en el día a día de una empresa. Nosotros hemos ido completando este esquema a base del aprendizaje al implantarlo en grandes clientes y hemos llegado a algunas conclusiones que espero te ayuden a aplicarlo en la práctica.

La primera y la más importante, es que para nosotros innovar a nivel organizacional es un proceso orgánico porque depende de la cultura de la compañía. Cultura viene de cultivar, y el cultivo es una metáfora perfecta para describir y simplificar el proceso de innovación según lo entendemos nosotros.

En el fondo son casi las mismas 4 áreas, aunque 2 de ellas rebautizadas, reinterpretadas y desplegadas. En lugar de personas, nosotros preferimos hablar de liderazgo, el proceso se queda igual, el entorno también y en lugar de “product,” nosotros preferimos hablar de “outcome.”

El caso es que por cada área, hemos llegado a identificar 4 aspectos distintos. Con lo que tenemos 16 actividades en el proceso distribuidas a partes iguales en las cuatro grandes áreas que ya hemos comentado antes. Son verbos, porque innovar es una acción.

Liderazgo: afecta a nivel de comité ejecutivo

propositoPropósito. Es el principio de todo proceso de innovación, aunque muchas veces es el menos evidente porque no se concreta.
Se supone que tenemos que innovar, y por ello, muchas veces no nos preguntamos por qué y en qué, pero es vital que lo hagamos si queremos llegar a algún sitio que valga la pena.


alcanceAlcance.
Está muy bien innovar, pero no podemos cambiar de golpe todo, por recursos y por capacidad de asimilación. El alcance ayuda a establecer los límites del proyecto de innovación para que no se diluya y para que todos sepan qué entra y que no.


asignarAsignar.
Una vez que hemos delimitado el alcance del proyecto, necesitamos asignar los recursos necesarios para llevarlo a cabo, tanto las personas que se dedicarán, el tiempo que podrán liberar para poder hacerlo y el presupuesto necesario para que el proyecto prospere.


fertilizar1Fertilizar
. Tenemos el propósito, el alcance definido y las personas asignadas, pero ¿están preparadas para este proyecto? ¿tienen las competencias o la mentalidad adecuada para emprenderlo y acabarlo con éxito? En nuestra experiencia siempre es necesario “abonar el terreno” para poder conseguir los mejores resultados.

Proceso: afecta a nivel del equipo de innovación

desafiarDesafiar. O encontrar el problema y convertirlo en un reto asumible y estimulante para el equipo asignado. Existen herramientas muy potentes para conseguir esto. El secreto está en conseguir que las personas afectadas se sientan propietarias del problema y quieran resolverlo de la mejor forma posible.


concebirConcebir.
Es la parte más popular y atractiva del proceso, consiste en generar muchas ideas para poder seleccionar las mejores posteriormente. Técnicas como el Brainstorm, SCAMPER, etc. son especialmente útiles en esta fase. Aquí es importante que podamos gestionar todas las ideas porque en un futuro las podemos necesitar.


prepararPreparar.
Ok, ya tenemos el reto y un montón de buenas ideas. Algunos podrían pensar que ya tenemos la innovación, pero esto apenas es el principio del proceso. La creatividad sola no sirve, tenemos que seleccionar las que aparentemente son mejores y prepararlo todo para cuando empiecen a tener forma. Es como prepararlo todo para cuando llega un bebé.


regarRegar.
 En este paso lo importante es dedicar el tiempo necesario al proyecto, aunque todavía sea poco visible. He visto unos cuantos proyectos de innovación que, una vez definidos y aprobados bajan en prioridad y avanzan muy lentamente hasta llegar a quedar en vía muerta por falta de “riego.”

Entorno: afecta al resto de la organización en general

germinarGerminar. Si los pasos anteriores están bien dados, las ideas que “plantamos” en la fase de concepción se harán visibles al resto de la organización. Es el momento de responder a las típicas preguntas de —”¿oye, y esto para qué lo hacemos?…

endurecerEndurecer. Justo cuando aparecen cosas nuevas surgen las trabas y los problemas para que las nuevas ideas prosperen ¡bienvenidos a la resistencia al cambio! Habrá gente encantada con el nuevo proyecto, pero ten por seguro que también tendrá sus correspondientes escépticos y adversarios. Si la idea es buena, y está bien enraizada resistirá el temporal.

convencer Habrá una buena parte de los escépticos que acabarán convencidos de que el cambio es bueno. ¿El secreto? Que entiendan que lo contrario es mucho peor. Lo que llamamos resistencia al cambio, suele ser incertidumbre, cansancio mental o puro miedo. La clave está en  cambiamos o contraeremos una “confortosis” tarde o temprano. Y eso es mucho peor.


animarAnimar.
Si el proyecto ha resistido el temporal y ha convencido a una buena parte de los escépticos, significa que tiene las cualidades suficientes como para salir al mercado e intentar hacerse un sitio. Es el momento de tomar fuerzas y ánimos porque falta la etapa más difícil de innovar; causar un buen impacto en el mercado que provoque el retorno esperado.

Resultado: afecta al mercado


ofrecerOfrecer.
Llega el momento de empaquetarlo todo y convertirlo en un producto o servicio, comprable o ejecutable en abierto. Muchos de los proyectos de innovación se caen en esta fase clave porque no son lo suficientemente claros y simples, quieren darle a todo y eso no puede ser porque no se entiende. Es duro ver como buenas ideas se caen porque adolecen de una puesta en escena de cara al mercado.


validarValidar.
Pero la oferta no lo es todo, puede ser demasiado temprano, o demasiado tarde para salir con algo, llega el momento de la verdad; de conseguir clientes de verdad, reales de los que nos sólo compran una vez, sino de los que repiten y hacen validar nuestro producto o servicio. Aquí el trabajo de Eric Ries viene como anillo al dedo.

demostrarDemostrar. Si llegamos a conseguir la validación de mercado, lo tenemos casi todo. Sólo falta conseguir que la organización apueste fuerte por el nuevo producto o servicio aunque ahora sólo sea una promesa. Para esto es inevitable tener que demostrar —con números y argumentos de peso— que el cambio vale la pena. Se acabó la sobreprotección de lo pequeño cuando empieza, llega el momento de convencer usando el conocimiento extraído de los datos que nos han servido para validar, y hacerlo delante de gente que no nos va a apoyar porque innovamos, sino porque aportamos valor y damos retorno.

apreciarAppreciar. Una organización innovadora, lo es porque tiene una cultura que promueve y valora la creatividad individual, la lleva a un nivel de equipo y la orquesta a nivel organizacional. No podemos cosechar una cultura innovadora, si antes no hemos fomentado una cultura del aprendizaje que nos permita aprender, desaprender y reaprender continua y sistemáticamente.

Eso implica apreciar y dar valor público en toda la organización a todos los proyectos que han contribuido de una u otra forma a que progrese, porque ese será también el impulso necesario para reafirmarnos en el propósito y volver a iniciar así el ciclo de la innovación vital.Ciclo de innovación vital



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