Soy Fundador y CEO de INUSUAL. Empezamos en Barcelona en 1997 como una comunidad de profesionales innovadores. Hoy somos una empresa global de servicios de innovación que ayuda a personas y organizaciones a alcanzar su máximo potencial. Creemos que las organizaciones ya no necesitan Recursos Humanos, si no Humanos con Recursos.

Nuestro trabajo es ayudar a personas y organizaciones a alcanzar su máximo potencial, aprovechando su pasado, liderando su presente y creando su futuro.

Impulsamos la cultura y comportamiento innovador de nuestros clientes animando la colaboración, fomentando la creatividad, generando productividad e inspirando la innovación.

Nuestros servicios:

  • Evaluación y certificación de la capacidad innovadora.
  • Asesoria estratégica para una cultura de la innovación.
  • Coaching y entrenamiento de equipos para el cambio.
  • Insourcing de equipos para proyectos de innovación.
Cuenta conmigo si necesitas ayuda con cualquiera de estos temas: creatividad organizacional, pensamiento innovador, cultura innovadora, liderazgo creativo, innovación creativa, actitud creativa, espacios colaborativos, espacios de co-creación, espacios creativos, rediseño de espacios de trabajo, rediseño de oficinas, adecuación de espacios colaborativos, design thinking, simplexity thinking, service design, service innovation, human-centric innovation, customer centric innovation, customer centricity, customer experience management, user experience, experience innovation, experience design, interaction design, emotional design.
A lo largo de estos últimos veinte años, he tenido la suerte de trabajar en proyectos donde ha sido clave aplicar la creatividad y la innovación al desarrollo profesional y organizacional. He trabajado con marcas excepcionales como Affinity Petcare, Adobe, Starbucks, Vips, Ginos, Fridays,  CaixaBank, BancSabadell, AXA Assistance, Assistència Sanitària, Catalana Occidente, Danone, Almirall, Bayer, Sanofi, Ferrer, Roche, ESADE, Ajuntament de Barcelona, SEAT, pwc, RACC, Gas Natural Fenosa, GSMA, Puig, Estée Lauder, Tommy Hilfiger, Donna Karan, Clinique, UOC, Symantec, Microsoft, Autodesk y HP.

Hace unos años me decidí a escribir el libro ‘Estrategia Digital‘ (Editorial Deusto) que trata sobre cuáles son los factores críticos del éxito de una empresa en Internet. Ya va por su octava edición.

He dado clases de marketing  y diseño de experiencias en ESIC-ICEMD, en UAB, EINA y en UPF. He participado en conferencias en IESE, ESADE, EADA, cámaras de comercio, patronales, colegios y gremios profesionales, etc

Soy Miembro de la International Academy of Digital Arts and Sciences, Official Ambassador de los Webby Awards en España y de “Lovie Awards” en Europa. He sido jurado en los Premios ImánNewYork FestivalsLausEl Sol y Art Art Directors Club of Europe.

No obstante, creo que el verdadero jurado de nuestro trabajo son los clientes. Si un trabajo no funciona, no puede ser bueno, aunque gane muchos premios. Creo que el mejor reconocimiento que puede conseguir en un proyecto es que el cliente te mire a los ojos y te diga: el proyecto ha sido un éxito ¡buen trabajo!

Para ver un resumen de algunas apariciones en los medios y material relacionado, puedes acceder aquí.

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Cuestión de velocidad

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Cuenta la fábula que cada mañana en África una gacela se despierta pensando en ser más rápida que el más rápido de los leones para no terminar el día como alimento. Al mismo tiempo se despierta un león pensando en ser más rápido que la más lenta de las gacelas para no quedarse sin alimento. No importa si eres león o gacela, cuando despiertes ¡corre!

Sucede lo mismo con las empresas, siempre hay un consumidor o cliente que pide más. Más prestaciones, mejor precio, mejor servicio, mejor forma de pago, etc. No importa lo que una empresa corra, siempre hay una “gacela” que está fuera de su alcance y eso sucede cada vez más, en gran parte porque la información ya no está sólo en manos de unos pocos, sino al alcance de cualquiera.

De modo que un cliente que hace 10 años necesitaba preguntar al vendedor experto sobre las posibilidades de un producto, ahora es capaz de darle lecciones a éste sobre lo que puede hacer y lo que no.

Además del principio ‘darwiniano’ de que sólo sobreviven las especies que se adaptan al entorno. La tecnología ha hecho que cobre una especial importancia la velocidad de ese proceso de adaptación. Hoy las empresas más fuertes, no son las más grandes, sino las más rápidas.

El tiempo que necesita una empresa para mejorar las habilidades que ya tiene adquiriendo unas nuevas, es su ventaja competitiva más importante. Por ello el ‘tempo’ es clave y vale la pena acertar en la velocidad, pero todo a su tiempo, no vaya a ser que caigamos en alguna de estas tres trampas tan comunes:

  • Precipitarse: querer correr más de la cuenta sin ser conscientes de nuestros recursos y sin pensar en los riesgos que suponen quedarse a medio camino y haber perdido una “gacela” cuando podríamos haber alcanzado a otra. Muchas jóvenes empresas suelen caer en este error.
  • La parálisis por el análisis: querer tenerlo todo tan claro que veamos como las buenas oportunidades pasan por delante y seamos incapaces de alcanzar ninguna. Muchas empresas grandes y jerarquizadas caen muy a menudo aquí.
  • Rezagarse. Pensar que ya lo tenemos todo hecho y que llevamos mucha ventaja a los que nos siguen. La fábula de la liebre y la tortuga(1), no puede ilustrarlo mejor. Sin embargo cada día vemos empresas que han ido perdiendo su ventaja competitiva sin darse apenas cuenta, y que cuando pretenden reaccionar para recuperar el terreno ya es demasiado tarde.

La lección que sacamos de esto es que lo importante no es correr más que nadie, sino tener claros nuestros objetivos y nuestras posibilidades. Respecto a los objetivos, quizás la decisión más importante es decidir a qué tipo de personas vamos a tratar de alcanzar y ser conscientes de que eso determinará la estrategia y los recursos necesarios.

En su ya clásico libro ‘Difusion of Innovations’ Everett Rogers expone magistralmente que el proceso de adaptación y difusión de la innovación depende de cuatro claves básicas: el grado de novedad de la idea, las personas que lo reciben, los canales de comunicación que usan, y el tiempo y contexto en el que se produce. La forma más clara de verlo es a través de su famosa ‘curva de adopción de la innovación’.

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En ella Rogers propone que, independientemente del tipo de innovación tecnología que se trate, existen personas más dispuestas que otras a adoptar algo nuevo. Las clasifica en cinco grupos y suelen estar representados en un patrón que sigue casi siempre la misma proporción.

Los innovadores (apenas un 2,5%) son los que buscan el cambio constantemente e impulsan el mercado, pero no siempre tienen muchos seguidores, ya que su visión de innovación es mucho más avanzada que la media. Les siguen los visionarios (early adopters) que alcanzan el 13,5% y suelen ser líderes de opinión que prueban lo nuevo y lo difunden entre sus círculos de influencia donde son respetados e imitados.

Tras ellos viene la ‘primera mayoría’ con un 34%, más pragmática, pero mucho más abierta a las conexiones interpersonales. Es gente ‘corriente’ más reflexiva que sus predecesores a la hora de adoptar una tecnología, cuando lo hacen, la convierten en algo que se extiende muy fácilmente. En este punto suele alcanzarse lo que denominamos como ‘masa cítica.

El penúltimo grupo recibe el nombre de mayoría tardía que incorpora a un 34% de la población, son más escépticos y conservadores, además disponen de menos recursos que los grupos hasta ahora mencionados. Para que estas personas adopten algo nuevo, deben haberse eliminado casi todas las objeciones relacionadas con su uso y prácticamente adoptan algo que ya es normal.

El último 16% corresponde al grupo de los rezagados, son los más tradicionales, su punto de referencia es el pasado, cosa que también cumple con su función social recordando la historia y dándole continuidad. Suelen ser personas solitarias que adoptan lo nuevo sólo cuando se convierte en algo absolutamente necesario dentro del sistema. ¿Quién no conoce al amigo de un amigo que se resistió hasta el último momento a comprarse un móvil?

El departamento tecnología, saturado

Conozco a muy pocos directores generales o de marketing que se muestren satisfechos al explicar cómo funciona el departamento de tecnología de su empresa. Las quejas más comunes son: que van lentos, que son muy rígidos, que parecen funcionarios, que no entienden el negocio, etc. Curiosamente, muchos de ellos piensan que lo suyo es un problema propio de esa empresa y que en el resto funciona mejor. Pero no es así.

Y es que la mayoría de departamentos de tecnología tienen un problema de comunicación con sus clientes internos. Al ser una relación cautiva, disfrutan de un monopolio que en muchos casos se vuelve en contra suya.

Las áreas comerciales, que necesitan velocidad, acostumbran a quejarse de esa falta de servicio y a saltarse las normas encargando proyectos fuera, que deberían haberse al menos coordinado desde dentro.

Luego llegan las quejas porque algo no funciona o porque no se puede integrar con los sistemas internos y el conflicto está servido. Al cabo de unos cuantos problemas de este tipo, cada departamento decide prescindir del otro y la empresa sufre un alto coste de oportunidad, sin ser muy consciente de ello.

Por su parte, las áreas de negocio no siempre son capaces de valorar el trabajo tan importante que se desarrolla en el departamento de tecnología. En este sentido, si el responsable tecnológico hace un poco de marketing interno poniendo en valor las funciones de su departamento y traduciéndolas en beneficios, la situación puede mejorar sustancialmente.

El área de tecnología está al servicio de la misión de la empresa, y ésta a su vez, al servicio de sus clientes.

Esto no significa que marketing o comercial dicten lo que tecnología debe hacer, pero sí que ésta debe ser especialmente sensible al mercado y a tener muy en cuenta las opiniones de las áreas que más interaccionan con los clientes.

Por otra parte, lo que la dirección de la empresa debería poder esperar del departamento de tecnología, es que establezca los parámetros básicos para que el resto de áreas puedan encargar proyectos pequeños y urgentes fuera, sin que ello suponga un problema para nadie.

Es un gran error querer hacerlo todo dentro y no externalizar (outsourcing) los proyectos importantes que se escapan de nuestra capacidad interna. Muchas de las empresas que lideran en sus mercados, lo consiguen en parte porque se concentran en aquello que las hace únicas y diferentes, mientras que externalizan lo que no les aporta ningún valor comercial.

Oportunidad o amenaza, una cuestión de tiempo

El valor de algo, no es lo que cuesta, sino aquello a lo que renunciamos por conseguirlo. Muchas de las empresas que todavía no han integrado las nuevas tecnologías en sus procesos de trabajo, asumen que es su asignatura pendiente, pero prefieren seguir funcionando como hasta ahora, porque no les va tan mal.

El coste oportunidad que están pagando estas empresas, lo encontrarán en el camino cuando vean que un competidor les arrebata un cliente, o peor aún, cuando se reconozcan incapaces de ganar una propuesta por no estar en igualdad de condiciones que el resto de candidatos.

Una de las razones por las que estas empresas deciden no innovar y esperar a que lo hagan otros es el riesgo que supone equivocarse. Confunden error con fracaso, cuando el error es la única manera de aprender y el fracaso es creerse incapaces de conseguirlo.

Otras empresas se encuentran en una situación aún peor; todavía no son conscientes del riesgo que supone no hacer nada. Ignoran el coste oportunidad que están teniendo al no tratar de integrar los entornos de interacción y colaboración digital en sus procesos de trabajo.

La razón principal en muchos casos, se debe al escepticismo o reticencia de la dirección. Y es que por mucho que cambien las cosas fuera, si el liderazgo de la empresa no facilita la innovación, la compañía pagará las consecuencias, tarde o temprano.

Después de todo, lo único que se necesita para que la empresa innove es favorecerlo desde dentro. No importa cuánto esfuerzo se dedique al principio. El mero hecho de adoptar una actitud abierta a la innovación, ya supone unos beneficios tan visibles a corto plazo, que animará a cualquier directivo a seguir fomentándolo.

Algunos clientes me han confesado que han sido los primeros en sorprenderse al ver que tenían más talento en la empresa del que ellos suponían. El único riesgo es no arriesgarse. ¿Cuál es el coste oportunidad actual de tu empresa? ¿Sois lentos o rápidos? ¿Gacela o león? ¿Sois de los que se precipitan, de los que analizan y paralizan, o de los que se quedan atrás?



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