Soy Fundador y CEO de INUSUAL. Empezamos en Barcelona en 1997 como una comunidad de profesionales innovadores. Hoy somos una empresa global de servicios de innovación que ayuda a personas y organizaciones a alcanzar su máximo potencial. Creemos que las organizaciones ya no necesitan Recursos Humanos, si no Humanos con Recursos.

Nuestro trabajo es ayudar a personas y organizaciones a alcanzar su máximo potencial, aprovechando su pasado, liderando su presente y creando su futuro.

Impulsamos la cultura y comportamiento innovador de nuestros clientes animando la colaboración, fomentando la creatividad, generando productividad e inspirando la innovación.

Nuestros servicios:

  • Evaluación y certificación de la capacidad innovadora.
  • Asesoria estratégica para una cultura de la innovación.
  • Coaching y entrenamiento de equipos para el cambio.
  • Insourcing de equipos para proyectos de innovación.
Cuenta conmigo si necesitas ayuda con cualquiera de estos temas: creatividad organizacional, pensamiento innovador, cultura innovadora, liderazgo creativo, innovación creativa, actitud creativa, espacios colaborativos, espacios de co-creación, espacios creativos, rediseño de espacios de trabajo, rediseño de oficinas, adecuación de espacios colaborativos, design thinking, simplexity thinking, service design, service innovation, human-centric innovation, customer centric innovation, customer centricity, customer experience management, user experience, experience innovation, experience design, interaction design, emotional design.
A lo largo de estos últimos veinte años, he tenido la suerte de trabajar en proyectos donde ha sido clave aplicar la creatividad y la innovación al desarrollo profesional y organizacional. He trabajado con marcas excepcionales como Affinity Petcare, Adobe, Starbucks, Vips, Ginos, Fridays,  CaixaBank, BancSabadell, AXA Assistance, Assistència Sanitària, Catalana Occidente, Danone, Almirall, Bayer, Sanofi, Ferrer, Roche, ESADE, Ajuntament de Barcelona, SEAT, pwc, RACC, Gas Natural Fenosa, GSMA, Puig, Estée Lauder, Tommy Hilfiger, Donna Karan, Clinique, UOC, Symantec, Microsoft, Autodesk y HP.

Hace unos años me decidí a escribir el libro ‘Estrategia Digital‘ (Editorial Deusto) que trata sobre cuáles son los factores críticos del éxito de una empresa en Internet. Ya va por su octava edición.

He dado clases de marketing  y diseño de experiencias en ESIC-ICEMD, en UAB, EINA y en UPF. He participado en conferencias en IESE, ESADE, EADA, cámaras de comercio, patronales, colegios y gremios profesionales, etc

Soy Miembro de la International Academy of Digital Arts and Sciences, Official Ambassador de los Webby Awards en España y de “Lovie Awards” en Europa. He sido jurado en los Premios ImánNewYork FestivalsLausEl Sol y Art Art Directors Club of Europe.

No obstante, creo que el verdadero jurado de nuestro trabajo son los clientes. Si un trabajo no funciona, no puede ser bueno, aunque gane muchos premios. Creo que el mejor reconocimiento que puede conseguir en un proyecto es que el cliente te mire a los ojos y te diga: el proyecto ha sido un éxito ¡buen trabajo!

Para ver un resumen de algunas apariciones en los medios y material relacionado, puedes acceder aquí.

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El cambio proactivo

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Muchas empresas afrontan el cambio como algo doloroso, esperan hasta el último momento a realizarlo, cuando ya no tienen más remedio, incluso cuando ya es demasiado tarde. Hoy quiero iniciar con vosotros una serie en la que hablaremos de una de las áreas donde un servidor ha aprendido más durante estos últimos años; el proceso de cambio organizacional. El cambio en tu organización es algo que va a suceder, te guste o no, la cuestión es si nos anticipamos, o nos rezagamos.

Para Heráclito estaba claro: “lo único constante es el cambio” decía, pero muchos años después el cambio sigue siendo una de esas cosas que hay que hacer pero que casi nunca nos pilla suficientemente preparados, el cambio suele ser un proceso reactivo. Desde mi punto de vista, lo que llamamos resistencia al cambio, no es siempre resitencia, sino que puede ser incertidumbre, cansancio mental o puro miedo. En general, en función de cómo sea de profundo el cambio, obtendremos mayor o menor resistencia a éste. Simplificándolo mucho, a nivel organizacional podríamos distinguir tres niveles de cambio:

Cambio Transaccional, que normalmente trata de algún cambio controlado y de pequeño calado, como lanzar un nuevo producto como extensión de una línea ya existentes, paquetizar un servicio que antes estaba disperso, etc Aquí la resistencia al cambio es muy baja y suele generar muy procos problemas. No obstante, no hay que subestimarlo porque si no se cuida la comunicación, puede generar más de un disgusto.

Cambio Operacional: esto ya es otra cosa. Estamos hablando de algo que afecta a la manera de operar de la organización, un nuevo software CRM, ERP, BPM, CMS, y las siglas que queramos. Todo lo que tenga que ver con tecnología tiende a ser un cambio difícil que requiere mucho más que un buen plan de sistemas. Se trata de conseguir la máxima y mejor adopción en el mínimo tiempo posible. Raramente la tecnología no va asociada a este nivel de cambio, pero también podríamos vernos inmersos en un proceso de cambio operacional ante la necesidad de adoptar una nueva normativa, conseguir una certificación, etc Estos cambios suelen ser mucho más complejos que los transaccionales. Aquí mi recomendación es observar el proceso de cambio como un proyecto en sí mismo, no embebido en el mismo encargo.

Cambio Transformacional, para mi el máximo nivel de cambio de una organización sucede cuando ésta deja de ser lo que era para convertirse en otra cosa. La ventaja es que esto casi nunca sucede por sorpresa y tenemos tiempo de imaginarnos cómo va a ser, aunque siempre resulta distinto. Este nivel de cambio suele suceder debido a la compra o fusión de dos compañías, o bien la escisión de una de ellas, la creación de un ‘spin-off’, la renovación de gran parte de los órganos de gobierno, etc También puede pasar que el cambio transformacional sea algo inevitable porque hemos ido postergando una situación insostenible durante demasiado tiempo y ahora ya vamos tarde.

Aquí el cambio está garantizado, y los problemas asociados durante la época de acople, también. ¿Cómo actuar? Considerando el antes, el durante y el después, en la etapa de estrategia. A menudo me he encontrado ante cambios que eran inevitables y como tales, se han hecho a la brava. Los daños colaterales ocasionados no importan, pero si se hubiera pensado un poco mejor antes, probablemente habrían sido mucho menos traumáticos.

¿Bueno y entonces cómo se hace bien?

Para mi la clave está en la anticipación. Considerar los diferentes elementos necesarios en un proceso de cambio y no obviar ninguno de ellos. Este esquema explica muy gráficamente de qué e trata.

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Todo cambio tiene que comunicar una visión que nos lleve a un lugar mejor, nadie quiere cambiar sin mejorar, o bien si no es para evitar un mal mayor, si no hay una visión, el resultado es que la gente está confundida y normalmente tiende a resistirse por instinto de protección. También es necesario contar con las habilidades para ser capaces de llevarlo a cabo, los cambios siempre tienen que ser asumibles, de lo contrario generamos ansiedad puesto que está claro que necesitamos cambiar, pero también sabemos que necesitamos ayuda.

Uno de los aspectos menos cuidados es el tema de los incentivos, o lo que Kotter denomina ‘sentido de urgencia‘, si la gente no tiene un buen motivo para cambiar, no lo hará y esperará hasta el último momento para ello. El cambio será gradual, o lento, según se mire…

Otras veces la lentitud del cambio no se debe a falta de incentivo, sino de recursos, se pretende que el cambio sea algo ‘natural’ y se subestima la necesidad de asignar recursos (personas, tiempo y dinero) dando como resultado una fustración creciente en la organización. A este nivel sólo suele remediarse con un toque importante a la Dirección. Que por otro lado, necesitará dimensionar adecuadamente un plan de acción si no quiere arrancar en falso.

He tenido la ‘suerte’ de vivir cada una de estas situaciones, algunas de ellas varias veces. Mi conclusión es que no podemos predecir los cambios pero si nos anticipamos a ellos, tenemos mucho ganado. Una cosa es la estrategia, y otra bien distinta la práctica y el día a día. En la mayoría de cambios que he vivido hasta ahora, había mucho de lo primero y muy poco de lo segundo. Ojalá a ti no te pase lo mismo, y si quieres que te ayudemos a evitarlo, aquí nos tienes

 



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