Soy Fundador y CEO de INUSUAL. Empezamos en Barcelona en 1997 como una comunidad de profesionales innovadores. Hoy somos una empresa global de servicios de innovación que ayuda a personas y organizaciones a alcanzar su máximo potencial. Creemos que las organizaciones ya no necesitan Recursos Humanos, si no Humanos con Recursos.

Nuestro trabajo es ayudar a personas y organizaciones a alcanzar su máximo potencial, aprovechando su pasado, liderando su presente y creando su futuro.

Impulsamos la cultura y comportamiento innovador de nuestros clientes animando la colaboración, fomentando la creatividad, generando productividad e inspirando la innovación.

Nuestros servicios:

  • Evaluación y certificación de la capacidad innovadora.
  • Asesoria estratégica para una cultura de la innovación.
  • Coaching y entrenamiento de equipos para el cambio.
  • Insourcing de equipos para proyectos de innovación.
Cuenta conmigo si necesitas ayuda con cualquiera de estos temas: creatividad organizacional, pensamiento innovador, cultura innovadora, liderazgo creativo, innovación creativa, actitud creativa, espacios colaborativos, espacios de co-creación, espacios creativos, rediseño de espacios de trabajo, rediseño de oficinas, adecuación de espacios colaborativos, design thinking, simplexity thinking, service design, service innovation, human-centric innovation, customer centric innovation, customer centricity, customer experience management, user experience, experience innovation, experience design, interaction design, emotional design.
A lo largo de estos últimos veinte años, he tenido la suerte de trabajar en proyectos donde ha sido clave aplicar la creatividad y la innovación al desarrollo profesional y organizacional. He trabajado con marcas excepcionales como Affinity Petcare, Adobe, Starbucks, Vips, Ginos, Fridays,  CaixaBank, BancSabadell, AXA Assistance, Assistència Sanitària, Catalana Occidente, Danone, Almirall, Bayer, Sanofi, Ferrer, Roche, ESADE, Ajuntament de Barcelona, SEAT, pwc, RACC, Gas Natural Fenosa, GSMA, Puig, Estée Lauder, Tommy Hilfiger, Donna Karan, Clinique, UOC, Symantec, Microsoft, Autodesk y HP.

Hace unos años me decidí a escribir el libro ‘Estrategia Digital‘ (Editorial Deusto) que trata sobre cuáles son los factores críticos del éxito de una empresa en Internet. Ya va por su octava edición.

He dado clases de marketing  y diseño de experiencias en ESIC-ICEMD, en UAB, EINA y en UPF. He participado en conferencias en IESE, ESADE, EADA, cámaras de comercio, patronales, colegios y gremios profesionales, etc

Soy Miembro de la International Academy of Digital Arts and Sciences, Official Ambassador de los Webby Awards en España y de “Lovie Awards” en Europa. He sido jurado en los Premios ImánNewYork FestivalsLausEl Sol y Art Art Directors Club of Europe.

No obstante, creo que el verdadero jurado de nuestro trabajo son los clientes. Si un trabajo no funciona, no puede ser bueno, aunque gane muchos premios. Creo que el mejor reconocimiento que puede conseguir en un proyecto es que el cliente te mire a los ojos y te diga: el proyecto ha sido un éxito ¡buen trabajo!

Para ver un resumen de algunas apariciones en los medios y material relacionado, puedes acceder aquí.

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El trilema de la innovación

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¿Sabes lo que es un trilema? Una elección entre tres opciones, que son (o parecen ser) contradictorias entre sí, o bien, conducen aparentemente a resultados distintos.

Si pensamos en la innovación, existe al menos un trilema al que se enfrentan todas las organizaciones, del que hoy me gustaría hablar un poco.

Opción 1: decir que ya innovamos, pero no hacerlo

En esta opción se encuentran la mayoría de organizaciones. Prácticamente todas ellas consideran la innovación como un factor clave para su progreso, el problema es que están enfocadas en el corto plazo porque fueron concebidas para explotar un negocio existente.

Muchas de estas organizaciones gozan de una buena salud aparente porque su modelo de negocio es todavía muy viable y, aunque sus productos o servicios sean muy maduros —banca, seguros, salud, energéticas— algunas de ellas ya hace tiempo que contrajeron confortosis y todavía no se han enterado.

El coste de no innovar es morir un poco cada día. Hasta ahora explotando el negocio hasta que ya no diera más de sí, era totalmente válido.

Hoy, cualquier innovación disruptiva puede echar al traste un negocio de años sin que nos demos cuenta. Decir que innovamos y no hacerlo, se resume muy bien con la expresión “mucho lirili, poco lerele” y realmente puede salir muy caro. Si no, que se lo pregunten a Bluckbuster, Digital, Kodak, Olivetti, etc

Opción 2: intentar innovar, pero sin darle prioridad

En este grupo se encuentran los que ya son sensibles a la necesidad de innovar, pero no consiguen hacerlo porque se ven incapaces de conjugar el corto y el largo plazo.

Realmente quieren “innovar y guardar la ropa” pero no lo consiguen porque no están acostumbrados a gestionar el riesgo que supone “aprender, desaprender y reaprender” de forma sistemática. No se ven, ni se creen capaces de “convencer al elefante” para que cambie de hábitos, se limitan a intentar innovar.

Pero el problema es que hay empresas que confunden la innovación con cualquier cosa.

Calman sus conciencias llamando innovación a cualquier cosa nueva que son capaces de hacer. Se hacen trampas jugando al solitario, o peor aún; se toman una medicina que es puro placebo.

Muchas de ellas incluso hacen muchos “workshops” de innovación para calmar sus conciencias, pero cuando los consultores se han ido, se han llevado sus post-its y sus jueguecitos, se quedan igual que antes, incluso peor porque ven que intentan innovar y no lo consiguen.

El futuro de estas empresas no es muy distinto de las del primer grupo, a menos que a mitad de camino se den cuenta, o tengan la suerte de experimentar un cambio potente en la dirección, de forma que corrijan su rumbo y empiecen a darle la importancia que tiene a darle prioridad a la innovación.

Opción 3: priorizar la innovación y asumir su precio

Este es el grupo más reducido, aunque afortunadamente crece cada día más. La mayoría de organizaciones que optan por esta opción, es porque ya vienen de anterior, muchas de ellas no le daban importancia a innovar en el pasado, pero fueron lo suficientemente inteligentes y ágiles, como para cambiar el rumbo y darse cuenta de que la cultura se come a la estrategia para desayunar.

Una de las mejores frases de Jack Welch dice “Cuando el cambio externo es más rápido que el interno, el final está cerca…” El común denominador de las empresas que priorizan la innovación y asumen su cara oculta es que se han dado cuenta que los cambios externos van a ser cada vez más rápidos.

Pensar es casi gratis, pero implementar buenas ideas con éxito, es otra cosa. Debajo de cada idea, se oculta todo el trabajo que es necesario para llevarla a cabo con éxito. La ejecución es la clave.

Y para ejecutar bien y rápido, sólo hay una forma; conseguir que todo el mundo quiera hacerlo y se haga suyo el problema.

Por eso hablamos de innovación vital; de la que está relacionada con la vida de la organización, que es de suma importancia o trascendencia, que está dotada de la energía y el impulso (recursos) para actuar y vivir.

Resolver el trilema de la innovación vital depende del liderazgo de la compañía. Debe priorizarla, medirla, fertilizarla, cultivarla, cosecharla y venderla como les fuera la vida en ello, porque de hecho les va.



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