Soy Fundador y CEO de INUSUAL. Empezamos en Barcelona en 1997 como una comunidad de profesionales innovadores. Hoy somos una empresa global de servicios de innovación que ayuda a personas y organizaciones a alcanzar su máximo potencial. Creemos que las organizaciones ya no necesitan Recursos Humanos, si no Humanos con Recursos.

Nuestro trabajo es ayudar a personas y organizaciones a alcanzar su máximo potencial, aprovechando su pasado, liderando su presente y creando su futuro.

Impulsamos la cultura y comportamiento innovador de nuestros clientes animando la colaboración, fomentando la creatividad, generando productividad e inspirando la innovación.

Nuestros servicios:

  • Evaluación y certificación de la capacidad innovadora.
  • Asesoria estratégica para una cultura de la innovación.
  • Coaching y entrenamiento de equipos para el cambio.
  • Insourcing de equipos para proyectos de innovación.
Cuenta conmigo si necesitas ayuda con cualquiera de estos temas: creatividad organizacional, pensamiento innovador, cultura innovadora, liderazgo creativo, innovación creativa, actitud creativa, espacios colaborativos, espacios de co-creación, espacios creativos, rediseño de espacios de trabajo, rediseño de oficinas, adecuación de espacios colaborativos, design thinking, simplexity thinking, service design, service innovation, human-centric innovation, customer centric innovation, customer centricity, customer experience management, user experience, experience innovation, experience design, interaction design, emotional design.
A lo largo de estos últimos veinte años, he tenido la suerte de trabajar en proyectos donde ha sido clave aplicar la creatividad y la innovación al desarrollo profesional y organizacional. He trabajado con marcas excepcionales como Affinity Petcare, Adobe, Starbucks, Vips, Ginos, Fridays,  CaixaBank, BancSabadell, AXA Assistance, Assistència Sanitària, Catalana Occidente, Danone, Almirall, Bayer, Sanofi, Ferrer, Roche, ESADE, Ajuntament de Barcelona, SEAT, pwc, RACC, Gas Natural Fenosa, GSMA, Puig, Estée Lauder, Tommy Hilfiger, Donna Karan, Clinique, UOC, Symantec, Microsoft, Autodesk y HP.

Hace unos años me decidí a escribir el libro ‘Estrategia Digital‘ (Editorial Deusto) que trata sobre cuáles son los factores críticos del éxito de una empresa en Internet. Ya va por su octava edición.

He dado clases de marketing  y diseño de experiencias en ESIC-ICEMD, en UAB, EINA y en UPF. He participado en conferencias en IESE, ESADE, EADA, cámaras de comercio, patronales, colegios y gremios profesionales, etc

Soy Miembro de la International Academy of Digital Arts and Sciences, Official Ambassador de los Webby Awards en España y de “Lovie Awards” en Europa. He sido jurado en los Premios ImánNewYork FestivalsLausEl Sol y Art Art Directors Club of Europe.

No obstante, creo que el verdadero jurado de nuestro trabajo son los clientes. Si un trabajo no funciona, no puede ser bueno, aunque gane muchos premios. Creo que el mejor reconocimiento que puede conseguir en un proyecto es que el cliente te mire a los ojos y te diga: el proyecto ha sido un éxito ¡buen trabajo!

Para ver un resumen de algunas apariciones en los medios y material relacionado, puedes acceder aquí.

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Humanos con Recursos

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Humanos con Recursos

Cada vez que oía la expresión “recursos humanos” me decía —un día tengo que escribir sobre esto— así que hoy me he decidido a hacerlo. Sinceramente creo que las palabras son importantes y dependiendo de cómo nos referimos a los conceptos, percibimos su significado de una u otra forma. La cosa está muy clara:

Hoy día mucha gente comparte la idea de que las organizaciones ya no necesitan más Recursos Humanos sino más Humanos con Recursos.

Sin embargo, salvo honrosas excepciones en las que esta función organizacional recibe el nombre de “dirección de personas” o “capital humano,” lo cierto es que todavía seguimos llamándole “recursos humanos,” como si no hubiera pasado nada desde que se acuñó el concepto por primera vez.

El origen del concepto

Según la Wikipedia, fue el economista John R. Commons quien utilizó por primera vez el término “recursos humanos”, en su libro “Distribución de la Riqueza” publicado en 1893, sin embargo el término no acabó de cuajar del todo, supongo que lo verían demasiado moderno…

Más tarde fue usado entre los años 1910 y 1920 al igual que la idea de que los trabajadores podrían ser vistos como una especie de activo del capital. A nivel estudiantil el primer uso de la terminología “recursos humanos” en su forma moderna, fue en un informe de 1958 realizado por el economista E. Wight Bakke.

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Hay que recordar que en 1911, Frederick W. Taylor publicó su libro de referencia “Principios de la administración científica.” En su obra, Taylor propuso la Gestión como una “revolución” que resolvería los límites de productividad en las organizaciones de la era industrial. Era el principio de lo que hoy conocemos como “Taylorismo“.

Taylor fue pionero en la idea de dividir la organización entre pensadores (gestores) y ejecutores (trabajadores) —legitimando así la profesión de Gestor como la de “directores pensantes” de“recursos humanos no pensantes”. “Tú no estás aquí para pensar, estás aquí para trabajar” son algunas de las expresiones que todavía resuenan en algunas empresas…

La Gestión, tal y como la conocemos hoy, no se diferencia mucho de lo que Taylor propuso hace más de un siglo, todavía hay muchas empresas que funcionan así, a pesar de que en el mercado actual esto ya no tenga sentido.

De hecho, hoy carece de sentido incluso en empresas industriales, en las que el atributo diferenciador de la competitividad ya no es la eficiencia en el trabajo, sino la capacidad de la empresa por entusiasmar a sus clientes y ganarse su confianza, preferencia y recomendación.

Esto tiene más que ver con la forma en cómo se organiza, atrae y retiene el talento la compañía, y menos desde dónde y quién realiza el trabajo.

¿Cuál es la función típica de los “recursos humanos”?

Normalmente se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y fidelizar a los colaboradores de la empresa. Se trata de alinear las políticas de RRHH con la estrategia de la organización, para poder implantarla a través de las personas.

La función de Recursos Humanos suele estar compuesta por áreas tales como Reclutamiento y Selección, Contratación, Capacitación, etc. Para poder llevar a cabo la estrategia de la organización es fundamental la comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociación y la cultura organizacional.

Leyendo esto cabría esperar que este departamento o función en la empresas fuera muy apreciada por todos, pero desgraciadamente no siempre es así.

El problema es que en muchos casos el propósito del área de recursos humanos, no es estratégico, sino deliberadamente táctico, porque hasta ahora era más que suficiente…

Si miramos hacia atrás siempre hemos hablado de “planificación estratégica” y esto se ha acabado, actualmente tenemos un entorno muy volátil, cambiante e incierto. De hecho el acrónimo militar aparecido en los noventa, VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) se usa ahora también para hablar de estrategia y liderazgo en las organizaciones en general.

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De lo complicado a lo complejo

Fabricar un avión o un ordenador, es complicado porque comporta un montón de procesos (ya definidos) desde que inicia su construcción, hasta que está listo para su venta (que sería otro proceso). Por muy laboriosos y difíciles que sean estos procesos, alguien ya los ha resuelto alguna vez de una forma eficiente y reproducible, esa es la clave.

Un problema complicado tiene una solución predecible y única. Un problema complejo tiene una solución impredecible y abierta, no sólo hay una forma de resolverlo.

Un sistema complejo, además de depender de muchas variables, tiene un alto grado de incertidumbre porque depende de factores incontrolables tales como la voluntad de las personas, o factores ajenos al propio problema, por ejemplo las previsiones meteorológicas, o los resultados de negocio.

Un típico ejemplo de problema complejo podría ser conseguir ganar un concurso en el que competimos contra otras empresas que no conocemos, que depende de personas a las que tampoco conocemos y de que seamos capaces de elaborar una propuesta lo suficientemente atractiva, como para que destaque con diferencia de las demás, que tampoco sabemos cómo serán.

Para resolver lo complicado necesitamos eficiencia; para solucionar lo complejo, necesitamos creatividad.

Si los problemas de nuestro trabajo los puede resolver un robot (complicado), un día u otro, nos quedaremos sin empleo, pero si la solución no es predecible (compleja) y requiere que elaboremos alternativas para encontrar la mejor, empezamos a hablar de creatividad.

Fíjate en el esquema siguiente:

problema-oportunidad

Cuando salimos al paso para resolver un problema predecible, hablamos de un obstáculo, o de una complicación, porque se trata de un problema que dificulta la consecución de algo. Si se trata de un problema predecible y nos anticipamos, hablamos de mantenimiento.

Cuando reaccionamos ante un problema complejo, hablamos de lo que podríamos llamar un apuro, porque se trata de una situación comprometida que no podremos resolver o superar, a menos que usemos la creatividad o el ingenio.

Cuando tenemos recursos para anticiparnos a la complejidad, estamos delante de una auténtica oportunidad estratégica, porque nos estamos avanzando a un problema que hoy todavía no lo es, pero que mañana lo tendremos encima, nosotros y nuestros competidores.

Drucker decía que gestionar es “hacer las cosas bien” conseguir los objetivos previstos con los recursos disponibles. Liderar –decía– es “hacer bien las cosas” o sea, decidir lo que hay que hacer, y conseguir lo impredecible liberando el potencial de las personas que trabajan con (no para) nosotros.

Para resolver problemas complicados, tanto de forma reactiva como proactiva necesitamos managers “operativos” que nos ayuden a superar los obstáculos y a mantenernos en la dirección correcta y conseguir los resultados esperados. Si los problemas son complejos, necesitamos que estos managers sepan reaccionar con creatividad. Necesitamos “Humanos con Recursos.

¿Cuánta gente así hay en tu organización? ¿Qué debería pasar para que hubieran más? ¿Cuánto de probable es que vuestros competidores sean más creativos?

 



2 Comentarios
  • maria angeles carbonel
    21/10/2016 at 14:52

    Hola, Pere: Ayer te estuve escuchando con ilusión. Me encantaría poder escuchar tu intervención otra vez, pero más me gustaría que la escucharan, por vez primera, las personas que no la quieren escuchar. ¿Cómo hacer que quien no quiere, quiera?
    Simon Sinek dice que se empieza con el “why” y sin embargo antes de “why” debería existir el sentimiento, el deseo, la ilusión o la necesidad de empezar.
    Creo que tu presentación contribuye a que quien no quiere, quiera. Me encantaría poder volver a ver tu ponencia o disponer de la presentación que hiciste. Muchas gracias por tus palabras y pensamientos.

    Responder
    • prosales
      24/10/2016 at 6:17

      Muchas gracias María Angeles, me alegra que te gustara. Te he enviado por email la presentación. Un saludo y seguimos!

      Responder

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