Soy Fundador y CEO de INUSUAL. Empezamos en Barcelona en 1997 como una comunidad de profesionales innovadores. Hoy somos una empresa global de servicios de innovación que ayuda a personas y organizaciones a alcanzar su máximo potencial. Creemos que las organizaciones ya no necesitan Recursos Humanos, si no Humanos con Recursos.

Nuestro trabajo es ayudar a personas y organizaciones a alcanzar su máximo potencial, aprovechando su pasado, liderando su presente y creando su futuro.

Impulsamos la cultura y comportamiento innovador de nuestros clientes animando la colaboración, fomentando la creatividad, generando productividad e inspirando la innovación.

Nuestros servicios:

  • Evaluación y certificación de la capacidad innovadora.
  • Asesoria estratégica para una cultura de la innovación.
  • Coaching y entrenamiento de equipos para el cambio.
  • Insourcing de equipos para proyectos de innovación.
Cuenta conmigo si necesitas ayuda con cualquiera de estos temas: creatividad organizacional, pensamiento innovador, cultura innovadora, liderazgo creativo, innovación creativa, actitud creativa, espacios colaborativos, espacios de co-creación, espacios creativos, rediseño de espacios de trabajo, rediseño de oficinas, adecuación de espacios colaborativos, design thinking, simplexity thinking, service design, service innovation, human-centric innovation, customer centric innovation, customer centricity, customer experience management, user experience, experience innovation, experience design, interaction design, emotional design.
A lo largo de estos últimos veinte años, he tenido la suerte de trabajar en proyectos donde ha sido clave aplicar la creatividad y la innovación al desarrollo profesional y organizacional. He trabajado con marcas excepcionales como Affinity Petcare, Adobe, Starbucks, Vips, Ginos, Fridays,  CaixaBank, BancSabadell, AXA Assistance, Assistència Sanitària, Catalana Occidente, Danone, Almirall, Bayer, Sanofi, Ferrer, Roche, ESADE, Ajuntament de Barcelona, SEAT, pwc, RACC, Gas Natural Fenosa, GSMA, Puig, Estée Lauder, Tommy Hilfiger, Donna Karan, Clinique, UOC, Symantec, Microsoft, Autodesk y HP.

Hace unos años me decidí a escribir el libro ‘Estrategia Digital‘ (Editorial Deusto) que trata sobre cuáles son los factores críticos del éxito de una empresa en Internet. Ya va por su octava edición.

He dado clases de marketing  y diseño de experiencias en ESIC-ICEMD, en UAB, EINA y en UPF. He participado en conferencias en IESE, ESADE, EADA, cámaras de comercio, patronales, colegios y gremios profesionales, etc

Soy Miembro de la International Academy of Digital Arts and Sciences, Official Ambassador de los Webby Awards en España y de “Lovie Awards” en Europa. He sido jurado en los Premios ImánNewYork FestivalsLausEl Sol y Art Art Directors Club of Europe.

No obstante, creo que el verdadero jurado de nuestro trabajo son los clientes. Si un trabajo no funciona, no puede ser bueno, aunque gane muchos premios. Creo que el mejor reconocimiento que puede conseguir en un proyecto es que el cliente te mire a los ojos y te diga: el proyecto ha sido un éxito ¡buen trabajo!

Para ver un resumen de algunas apariciones en los medios y material relacionado, puedes acceder aquí.

Follow Pere Rosales on F6S

Innovación y complejidad

1015
Critical thinking

Cada vez que hablo con un nuevo cliente me pasa lo mismo, acabamos encontrando las mismas preocupaciones y disfunciones en relación a la complejidad y la innovación en su organización.

No hay directivo inteligente que no asuma que los cambios externos a su organización son hoy mucho más frecuentes, diversos y complejos que antes.

Lo cierto es que hay menos certeza de las cosas, más ambigüedad y más volatilidad, todo es más efímero, nada permanece tanto como antes. Ante esta circunstancia acabamos siempre reflexionando acerca de la misma pregunta.

Si el entorno es prácticamente el mismo en todas partes, ¿por qué algunas organizaciones son buenas innovando y otras no?

Esta claro que algunas personas se lo toman más en serio que otras. Tengo comprobado que no depende necesariamente del sector o del tamaño de la organización, sino de la actitud que adoptan sus líderes ante esta evidencia.

Hay tres tipos de empresa; las que hacen que las cosas pasen, las que lo miran, y las que se preguntan, ¿qué ha pasado?
— Peter Drucker

¿Qué hace falta para que una organización desarrolle una cultura innovadora? ¿Cómo se puede liderar la innovación en un entorno tan complejo como el que vivimos?

Algunas empresas piensan que es una cuestión de estrategia y —con toda su buena intención— adaptan su estrategia corporativa a los nuevos tiempos, pero lo hacen como antes; escribiéndolo en un informe a partir de un trabajo de consultoría previo, normalmente interno y externo, en el que se establecen los ejes básicos de la nueva estrategia. Hasta aquí es perfecto, ¿no? ¿O nos olvidamos de algo?

La cultura se come a la estrategia para desayunar

Esta cita de Drucker que usamos tan a menudo, no puede estar más vigente que hoy. Y es que antes las organizaciones podían cambiar la estrategia más fácilmente porque los empleados no se cuestionaban tanto si eran o no las adecuadas.

Hoy las personas que están pegadas al terreno también tienen información de primera mano sobre la complejidad del mercado, las tendencias, los competidores, etc. y eso las hace ser más críticas.

Algunos directivos suelen ver esto como una resistencia al cambio, pero en muchos casos se trata de una falta total de liderazgo.

Los directivos hoy en día no pueden esperar que sus colaboradores obedezcan ciegamente como se hacía antiguamente. Quizás en otro tiempo funcionó, pero hoy ya no sirve.

Un buen directivo tiene que saber cómo entusiasmar a su equipo con un cambio, y para eso no sólo hace falta capacidad de comunicación —que también— sino capacidad de compartir la visión con los hechos.

No se puede esperar que la gente colabore más si nosotros como líderes no lo hacemos. Las palabras bonitas sirven de muy poco.

Si pretendemos convencer, tenemos que predicar con el ejemplo; en lugar de decir; “esta es la nueva estrategia…,” prueba con decir: “¿cuál creéis vosotros que debería de ser nuestra nueva estrategia?”

Para conseguir una organización innovadora, la innovación debe estar centrada en las personas. La complejidad que vivimos hoy en día, y la que sin duda nos depara el futuro, requiere que los directivos dejen atrás las competencias adquiridas como mánagers y empiecen a actuar como líderes.

Siempre habrá organizaciones que generan los cambios, y las que les siguen. Está bien querer ser una organización innovadora, pero tenemos que estar dispuestos a pagar su precio.

En cualquier caso, el precio será aún más alto en el caso de no querer innovar ¿no crees?



Dejar un comentario

Your email address will not be published. Required fields are marked with *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>