Soy Fundador y CEO de INUSUAL. Empezamos en Barcelona en 1997 como una comunidad de profesionales innovadores. Hoy somos una empresa global de servicios de innovación que ayuda a personas y organizaciones a alcanzar su máximo potencial. Creemos que las organizaciones ya no necesitan Recursos Humanos, si no Humanos con Recursos.

Nuestro trabajo es ayudar a personas y organizaciones a alcanzar su máximo potencial, aprovechando su pasado, liderando su presente y creando su futuro.

Impulsamos la cultura y comportamiento innovador de nuestros clientes animando la colaboración, fomentando la creatividad, generando productividad e inspirando la innovación.

Nuestros servicios:

  • Evaluación y certificación de la capacidad innovadora.
  • Asesoria estratégica para una cultura de la innovación.
  • Coaching y entrenamiento de equipos para el cambio.
  • Insourcing de equipos para proyectos de innovación.
Cuenta conmigo si necesitas ayuda con cualquiera de estos temas: creatividad organizacional, pensamiento innovador, cultura innovadora, liderazgo creativo, innovación creativa, actitud creativa, espacios colaborativos, espacios de co-creación, espacios creativos, rediseño de espacios de trabajo, rediseño de oficinas, adecuación de espacios colaborativos, design thinking, simplexity thinking, service design, service innovation, human-centric innovation, customer centric innovation, customer centricity, customer experience management, user experience, experience innovation, experience design, interaction design, emotional design.
A lo largo de estos últimos veinte años, he tenido la suerte de trabajar en proyectos donde ha sido clave aplicar la creatividad y la innovación al desarrollo profesional y organizacional. He trabajado con marcas excepcionales como Affinity Petcare, Adobe, Starbucks, Vips, Ginos, Fridays,  CaixaBank, BancSabadell, AXA Assistance, Assistència Sanitària, Catalana Occidente, Danone, Almirall, Bayer, Sanofi, Ferrer, Roche, ESADE, Ajuntament de Barcelona, SEAT, pwc, RACC, Gas Natural Fenosa, GSMA, Puig, Estée Lauder, Tommy Hilfiger, Donna Karan, Clinique, UOC, Symantec, Microsoft, Autodesk y HP.

Hace unos años me decidí a escribir el libro ‘Estrategia Digital‘ (Editorial Deusto) que trata sobre cuáles son los factores críticos del éxito de una empresa en Internet. Ya va por su octava edición.

He dado clases de marketing  y diseño de experiencias en ESIC-ICEMD, en UAB, EINA y en UPF. He participado en conferencias en IESE, ESADE, EADA, cámaras de comercio, patronales, colegios y gremios profesionales, etc

Soy Miembro de la International Academy of Digital Arts and Sciences, Official Ambassador de los Webby Awards en España y de “Lovie Awards” en Europa. He sido jurado en los Premios ImánNewYork FestivalsLausEl Sol y Art Art Directors Club of Europe.

No obstante, creo que el verdadero jurado de nuestro trabajo son los clientes. Si un trabajo no funciona, no puede ser bueno, aunque gane muchos premios. Creo que el mejor reconocimiento que puede conseguir en un proyecto es que el cliente te mire a los ojos y te diga: el proyecto ha sido un éxito ¡buen trabajo!

Para ver un resumen de algunas apariciones en los medios y material relacionado, puedes acceder aquí.

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Innovación y resistencia al cambio

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Cuánto ha cambiado la tecnología desde sus orígenes, y en el otro, cuánto hemos cambiado las personas desde entonces. Está claro ¿no?

Mientras que los avances de la tecnología han sido cada vez más frecuentes y drásticos, las personas somos casi idénticas en nuestras motivaciones, frenos y hábitos de comportamiento.

Por este motivo, a pesar de que el mercado, los competidores y el propio concepto de consumidor han cambiado notablemente, es bueno también considerar que, en el fondo, las personas seguimos actuando de la misma manera y no adoptamos un cambio hasta que no comprobamos o intuimos que realmente nos va a beneficiar:

“La revolución no sucede cuando la sociedad adopta nuevas herramientas. Pasa cuando la sociedad adopta nuevos comportamientos.”

Uno de los problemas más frecuentes en los procesos de innovación en las empresas es la resistencia al cambio que ofrecen —en la fase de implementación— los empleados y los colaboradores afectados. Según Kotter y Schlesinger hay tres razones fundamentales por las que la gente se resiste a cambiar:

La primera de ellas es por interés propio. A la gente le preocupan mucho más los beneficios en su situación individual, que en el ámbito colectivo o de negocio. Para combatir este efecto es importante que las personas afectadas entiendan que el cambio se hace para mejorar individualmente, aunque a corto plazo no se vea.

La gente suele anclarse en su zona de confort hasta que no tiene más remedio que salir.

La segunda razón es por problemas de comunicación, ya sea porque haya habido un defecto o un exceso en lo que se ha transmitido al equipo. Lo mejor aquí es no improvisar, trabajar muy bien los mensajes y el ritmo con que se van aportando nuevos.

Por ejemplo, Dell mantiene más de cien cuentas distintas en Twitter vinculadas a sus productos, y otros tantos empleados con cuentas profesionales en la plataforma con un nombre que los vincula a la marca (por ejemplo, @StefamieAtDell), de modo que si algún día se van de la empresa, su cuenta quedaría inactiva y bajo el control de la compañía, no del empleado.

La tercera razón es más difícil de combatir, ya que tiene que ver con los empleados que sienten aversión al cambio. Suelen ser personas que necesitan sentirse muy seguras y que toleran muy mal cualquier modificación en su trabajo habitual. Con este tipo de personas es muy difícil avanzar por el camino de la innovación; por tanto, es mejor que ocupen puestos de trabajo que no estén directamente relacionados con la estrategia competitiva de la empresa.

En cualquier caso, la clave para combatir la resistencia al cambio es la participación. Nadie se resiste a un cambio en el que haya tomado parte en su proceso de planificación.

Muchas veces es cuestión de forma. Las personas agradecen que se cuente con ellas, aunque a la hora de la verdad participen muy poco. Pero eso al menos ayuda a que, llegado el momento, la posible resistencia al cambio sea mucho menor. Al final, como en casi todo, es una cuestión de forma, no de fondo.

La resistencia se soluciona con liderazgo

Michael Treacy y Fred Wiersema ilustran un enfoque muy interesante en su, ya clásico libro The Discipline of Market Leaders, en el que afirman que las empresas deben seguir cuatro reglas básicas para seguir siendo competitivas en este nuevo mercado:

  1. Sobresalir en algo que los demás no hacen tan bien; por ejemplo el caso de Google, que facilitó una búsqueda fácil y rápida.
  2. Mantener un estándar de calidad muy alto en otros aspectos que son importantes; es decir, se trata de destacar en uno, sin descuidar los otros.
  3. Proponerse mejorar año tras año en ese valor principal.
  4. Garantizar que el servicio funcione como un reloj suizo desde el punto de vista de operaciones, y que los clientes lo perciban como una mejora continua.

Si la organización tienen claro por qué y para qué trabaja y es fiel a su propósito, los cambios y evoluciones no ofrecen tanta resistencia. En cambio, cuando vamos “a salto de mata,” sin una estrategia clara —y lo que es aún más importante— sin comunicarla adecuadamente, es cuando nos aparecen los problemas de resistencia, así se hace muy difícil conseguir una cultura innovadora.

¡Para innovar, tenemos que liderar!

¿Qué valor deberíamos elegir para convertirnos en líderes?

Hay tres áreas en las que podríamos destacar, aunque para hacerlo bien deberíamos poder hacer bien las tres y elegir una en la que concentrar nuestros esfuerzos para distinguirnos frente a la competencia.

Destacar por producto líder. El enfoque está en el desarrollo, la innovación y el diseño, trabajando en ciclos de tiempo muy cortos y con un margen de producto muy alto. Aquí, necesariamente, debe haber una cultura empresarial muy flexible.

Destacar por el servicio al cliente. Adapta sus servicios casi a nivel individual, por esto tiene una gran variedad de ellos. Aquí es clave la gestión de la relación con el cliente (CRM), la cercanía y la superación permanente de sus expectativas.

Destacar por la excelencia del servicio. Es una estrategia centrada en la eficacia a un coste muy bajo, donde el poco surtido, el volumen y los sistemas de medición son muy importantes.

Pregunta de auto-reflexión: ¿Hasta qué punto tenemos resistencia al cambio en nuestra organización? ¿Tenemos claro cuál es nuestro valor diferencial real?



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