Soy Fundador y CEO de INUSUAL. Empezamos en Barcelona en 1997 como una comunidad de profesionales innovadores. Hoy somos una empresa global de servicios de innovación que ayuda a personas y organizaciones a alcanzar su máximo potencial. Creemos que las organizaciones ya no necesitan Recursos Humanos, si no Humanos con Recursos.

Nuestro trabajo es ayudar a personas y organizaciones a alcanzar su máximo potencial, aprovechando su pasado, liderando su presente y creando su futuro.

Impulsamos la cultura y comportamiento innovador de nuestros clientes animando la colaboración, fomentando la creatividad, generando productividad e inspirando la innovación.

Nuestros servicios:

  • Evaluación y certificación de la capacidad innovadora.
  • Asesoria estratégica para una cultura de la innovación.
  • Coaching y entrenamiento de equipos para el cambio.
  • Insourcing de equipos para proyectos de innovación.
Cuenta conmigo si necesitas ayuda con cualquiera de estos temas: creatividad organizacional, pensamiento innovador, cultura innovadora, liderazgo creativo, innovación creativa, actitud creativa, espacios colaborativos, espacios de co-creación, espacios creativos, rediseño de espacios de trabajo, rediseño de oficinas, adecuación de espacios colaborativos, design thinking, simplexity thinking, service design, service innovation, human-centric innovation, customer centric innovation, customer centricity, customer experience management, user experience, experience innovation, experience design, interaction design, emotional design.
A lo largo de estos últimos veinte años, he tenido la suerte de trabajar en proyectos donde ha sido clave aplicar la creatividad y la innovación al desarrollo profesional y organizacional. He trabajado con marcas excepcionales como Affinity Petcare, Adobe, Starbucks, Vips, Ginos, Fridays,  CaixaBank, BancSabadell, AXA Assistance, Assistència Sanitària, Catalana Occidente, Danone, Almirall, Bayer, Sanofi, Ferrer, Roche, ESADE, Ajuntament de Barcelona, SEAT, pwc, RACC, Gas Natural Fenosa, GSMA, Puig, Estée Lauder, Tommy Hilfiger, Donna Karan, Clinique, UOC, Symantec, Microsoft, Autodesk y HP.

Hace unos años me decidí a escribir el libro ‘Estrategia Digital‘ (Editorial Deusto) que trata sobre cuáles son los factores críticos del éxito de una empresa en Internet. Ya va por su octava edición.

He dado clases de marketing  y diseño de experiencias en ESIC-ICEMD, en UAB, EINA y en UPF. He participado en conferencias en IESE, ESADE, EADA, cámaras de comercio, patronales, colegios y gremios profesionales, etc

Soy Miembro de la International Academy of Digital Arts and Sciences, Official Ambassador de los Webby Awards en España y de “Lovie Awards” en Europa. He sido jurado en los Premios ImánNewYork FestivalsLausEl Sol y Art Art Directors Club of Europe.

No obstante, creo que el verdadero jurado de nuestro trabajo son los clientes. Si un trabajo no funciona, no puede ser bueno, aunque gane muchos premios. Creo que el mejor reconocimiento que puede conseguir en un proyecto es que el cliente te mire a los ojos y te diga: el proyecto ha sido un éxito ¡buen trabajo!

Para ver un resumen de algunas apariciones en los medios y material relacionado, puedes acceder aquí.

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La cultura se come a la estrategia para desayunar

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Esta conocida frase del gran maestro Peter Drucker resume muy bien algo que tenemos muy comprobado todo el equipo de INUSUAL, me imagino que para que él llegara a esta expresión, se encontraría muchas más veces que nosotros con esta evidencia.

Lo importante no es la estrategia, sino las personas que tienen que ejecutarla, y estas personas se comportan de acuerdo a lo que llamamos ‘cultura organizacional‘ entendida ésta como el conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias y valores que caracterizan a una organización.

Y es que, si hay algo inimitable en una organización es precisamente eso, su cultura. La clave está en hacer de élla su activo más importante, y no un obstáculo a batir por la estrategia. Cultura y estrategia deben ir en el mismo viaje, en el mismo vagón.

En muchas ocasiones nos hemos encontrado con proyectos donde la estrategia era lo más importante. Todo el esfuerzo y foco del trabajo estaba en definir muy bien lo que queríamos hacer, cómo lo íbamos a hacer y por qué habíamos decidido hacerlo así. Y no es que eso no sea importante, ¡lo es, y mucho! Pero aún lo es más la actitud colectiva que tiene el equipo para llevar a cabo la estrategia. La cultura se forma lentamente y por medio de pequeños detalles que entre todos ellos constituyen un todo, una manera de hacer y de pensar en la organización, independiente de cómo sea la estrategia o cualquier otra directriz formal. La cultura es la esencia de lo que es natural en la organización, se forma mediante los hechos y las percepciones informales. Digan lo que digan los documentos ‘oficiales’.

De hecho la mayoría de autores que hablan de estrategia destacan que la clave se encuentra en la ejecución. Uno de los mejores libros que conozco explicando esto es “Execution: The Discipline of Getting Things Done” pero podríamos enumerar una larga lista de ellos, todos haciendo énfasis en esta gran verdad: todos prefieren una buena ejecución de una estrategia mediocre, frente a una estrategia excelente mal ejecutada.

Una buena manera de resumir toda esta idea es que la ejecución forma parte inherente de toda buena estrategia, pero desgraciadamente esto no es así en muchas ocasiones. Hay muchos informes y planes estratégicos abandonados en cajones esperando a que alguien sea capaz de ejecutarlos, o que al menos llegue el momento oportuno para que alguien pueda hacerlo.

En INUSUAL nos dedicamos a sacar del cajón esos informes y darles un baño de realidad para que sean realizables por la propia organización. Para ello analizamos lo que hay que hacer y evaluamos al equipo disponible para llevar a cabo el proyecto. En la mayoría de ocasiones nos encontramos con equipos poco actualizados, muy expertos en su área, pero poco capaces de hacer cosas nuevas.

Lo que hacemos con estos equipos es reforzarlos en las áreas donde están más ‘verdes’ con perfiles externos que se incorporan al proyecto de forma temporal y sirven como entrenadores y facilitadores. El resultado es que al cabo de pocos meses, el equipo interno ya es capaz de valerse por sí mismo y ha interiorizado una nueva forma de trabajar, nuevas técnicas, una nueva visión alineada totalmente con la estrategia de la compañía. Lo más gracioso es que cuando la estrategia está bien ejecutada normalmente se celebra con un desayuno de equipo donde se reconoce el trabajo realizado y se hace patente que lo importante no era lo que se tenía que hacer, sino lo que al final se ha hecho.

Tenemos muchos ejemplos prácticos de esto, si te interesa que te los expliquemos, sólo tienes que decírnoslo, estaremos encantados de contarte los detalles y explicarte cómo podemos ayudaros en vuestro caso concreto. Mientras tanto, cada vez que desayunes y pienses en la estrategia, recuerda que la cultura se la come, a menos de que ambas estén bien alineadas.



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