Soy Fundador y CEO de INUSUAL. Empezamos en Barcelona en 1997 como una comunidad de profesionales innovadores. Hoy somos una empresa global de servicios de innovación que ayuda a personas y organizaciones a alcanzar su máximo potencial. Creemos que las organizaciones ya no necesitan Recursos Humanos, si no Humanos con Recursos.

Nuestro trabajo es ayudar a personas y organizaciones a alcanzar su máximo potencial, aprovechando su pasado, liderando su presente y creando su futuro.

Impulsamos la cultura y comportamiento innovador de nuestros clientes animando la colaboración, fomentando la creatividad, generando productividad e inspirando la innovación.

Nuestros servicios:

  • Evaluación y certificación de la capacidad innovadora.
  • Asesoria estratégica para una cultura de la innovación.
  • Coaching y entrenamiento de equipos para el cambio.
  • Insourcing de equipos para proyectos de innovación.
Cuenta conmigo si necesitas ayuda con cualquiera de estos temas: creatividad organizacional, pensamiento innovador, cultura innovadora, liderazgo creativo, innovación creativa, actitud creativa, espacios colaborativos, espacios de co-creación, espacios creativos, rediseño de espacios de trabajo, rediseño de oficinas, adecuación de espacios colaborativos, design thinking, simplexity thinking, service design, service innovation, human-centric innovation, customer centric innovation, customer centricity, customer experience management, user experience, experience innovation, experience design, interaction design, emotional design.
A lo largo de estos últimos veinte años, he tenido la suerte de trabajar en proyectos donde ha sido clave aplicar la creatividad y la innovación al desarrollo profesional y organizacional. He trabajado con marcas excepcionales como Affinity Petcare, Adobe, Starbucks, Vips, Ginos, Fridays,  CaixaBank, BancSabadell, AXA Assistance, Assistència Sanitària, Catalana Occidente, Danone, Almirall, Bayer, Sanofi, Ferrer, Roche, ESADE, Ajuntament de Barcelona, SEAT, pwc, RACC, Gas Natural Fenosa, GSMA, Puig, Estée Lauder, Tommy Hilfiger, Donna Karan, Clinique, UOC, Symantec, Microsoft, Autodesk y HP.

Hace unos años me decidí a escribir el libro ‘Estrategia Digital‘ (Editorial Deusto) que trata sobre cuáles son los factores críticos del éxito de una empresa en Internet. Ya va por su octava edición.

He dado clases de marketing  y diseño de experiencias en ESIC-ICEMD, en UAB, EINA y en UPF. He participado en conferencias en IESE, ESADE, EADA, cámaras de comercio, patronales, colegios y gremios profesionales, etc

Soy Miembro de la International Academy of Digital Arts and Sciences, Official Ambassador de los Webby Awards en España y de “Lovie Awards” en Europa. He sido jurado en los Premios ImánNewYork FestivalsLausEl Sol y Art Art Directors Club of Europe.

No obstante, creo que el verdadero jurado de nuestro trabajo son los clientes. Si un trabajo no funciona, no puede ser bueno, aunque gane muchos premios. Creo que el mejor reconocimiento que puede conseguir en un proyecto es que el cliente te mire a los ojos y te diga: el proyecto ha sido un éxito ¡buen trabajo!

Para ver un resumen de algunas apariciones en los medios y material relacionado, puedes acceder aquí.

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Las 12 ataduras de la innovación corporativa

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Cuenta la historia que un niño fue al circo con su padre y, mientras paseaban por el exterior de la carpa vio a un elefante atado a una pequeña estaca clavada en el suelo. “Papá, ¿cómo es que el elefante no se escapa?” —le preguntó—, “pues porque desde que era muy pequeño le han atado ahí, —contestó el padre—, seguro que al principio intentó escapar y no pudo así que ahora ya no lo intenta. Está acostumbrado a su sitio, de hecho se sentiría inseguro si no estuviera allí.”

La primera vez que sentí esta historia, no pude evitar relacionarla con lo que nos encontramos muy a menudo en las organizaciones que nos llaman para acompañarles en su desarrollo. Están “atadas” a su pasado y no saben tienen el potencial suficiente para liberarse de la mediocracia, con lo cual no se atreven ni a intentarlo, hasta que alguien descubre que, no sólo es posible. Sino vital.

¿Por qué no innovamos?

Hace un tiempo un buen grupo de personas del entorno corporativo se reunieron para hallar la respuesta a esta pregunta, de hecho encontraron 120, pero las agruparon en 12 temas concretos que hoy me gustaría compartir contigo.

1 · Jerarquía

Aunque pueda parecer irónico, la principal razón por lo que la gente no innova en las organizaciones es porque tiene la creencia de que no están allí para eso. Creen que la dirección es la que debe “dar permiso” o pedir explícitamente a los equipos para que puedan dedicarse a generar nuevas ideas y llevarlas a cabo.

2 · Miedo a fallar

Aún en el caso e que la dirección invite a los equipos a innovar, mucha gente tenderá a no intentarlo, por tener miedo a equivocarse. La aversión al riesgo que impera en las organizaciones eficientes impide que la gente se atreva a probar nuevas cosas que pueden fallar porque tienen miedo a perder puntos por ello.

3 · Sesgo organizacional

Cuando a una organización le ha ido muy bien durante mucho tiempo haciendo las cosas de una determinada manera, es muy difícil que los equipos se atrevan a desafiar el “state-quo” y el “siempre se ha hecho así.” Por ello hay cosas que no se atreven ni a pensar, a menos que sean capaces de “salir de la caja” con alguna técnica de resolución creativa de problemas para volver a entrar en ella.

4 · Hábitos adquiridos

Al igual que le pasaba al elefante del inicio de este artículo, muchas veces las organizaciones no innovan simplemente porque no les pasa ni por la cabeza. No tienen ninguna razón aparente para hacerlo, no se plantean salir de su zona de confort, simplemente están ahí para hacer su trabajo y punto.

5 · El efecto central

En el frecuente caso de corporaciones globales que están gobernadas por una sede central, los equipos de los países subsidiarios tienden a limitarse a seguir las directrices de la central. A veces porque realmente las centrales son muy conductivas y no dejan libertad de movimientos. Pero otras porque es el propio personal que ni se atreve a proponerlo, simplemente porque creen que es más fácil no cuestionar nada, total, van a cobrar igual… O no.

6 · Negocio inflexible

Hay algunos modelos de negocio que no permiten mucha variación y la gente l sabe, con lo cual no se atreven a cuestionarlos y mucho menos a disrumpirlos. Se limitan a pensar que para que el negocio funcione bien, las cosas deben hacerse así. Si algo funciona, no lo toques —se dicen— las innovaciones en este caso son mejoras incrementarles y actualizaciones más buen discretas.

7 · Estructuras rígidas

Silos funcionales, reinos de taifas, jefes que parecen pequeños militares luchando contra todo lo que se mueva en el exterior de su área de competencia, aunque la alta dirección invite a innovar. Muchas veces se hace imposible simplemente porque las estructuras establecidas a lo largo de los años hacen prácticamente imposible que la innovación fluya y se contagie en la organización.

8 · Falta de capacidades

Pongamos el caso de que todo lo que hemos dicho hasta ahora no es el problema. Si los equipos no tienen experiencia en innovación, simplemente no lo harán porque se verán incompetentes a menos que seamos capaces de dotarles de los conocimientos y herramientas adecuadas para salir airosos de los retos. Muchas organizaciones creen que con un par de workshops es suficiente para que la gente aprenda a innovar, pero con el tiempo descubren que hasta que no incorporan nuevos “skills” a los equipos, no ven resultados los esperados.

9 · Cortoplacismo

Ya podemos hacer cursos de formación, programas de entrenamiento, coaching y evaluaciones en materia de innovación. Si esperamos resultados a corto plazo, el proyecto también durará poco. A veces nos encontramos clientes que nos llaman cuando, después de haberlo intentado varias veces sin éxito, al final han entendido que esto de innovar, no es un proyecto, sino una parte de la cultura pendiente de incorporar en la organización.

10 · Experimentación mínima

La ciencia lo tiene claro, se avanza gracias a la experimentación. Se hace una hipótesis, se contrasta con la realidad y se aprende. Si falla, ya sabemos que no es la solución e intentamos otra cosa. Si acertamos, lo celebramos. Si fallamos, tomamos nota y seguimos avanzando. Muchas organizaciones no funcionan así. Si hay que hacer pruebas o tests, tienden a minimizarlos, con lo que se reducen drásticamente las posibilidades de éxito y sobretodo de aprendizaje.

11 · Falta de diversidad

A menos que se propongan fomentar la diversidad, la mayoría de organizaciones tienden a fichar a un tipo de profesionales cortados por el mismo patrón. Mientras que está demostrado que las organizaciones que más innovan y avanzan son las que se abren a nuevas culturas y formas de ver las cosas fomentando el entendimiento y aprendizaje interno. En mi carrera profesional, cuando he aprendido más, ha sido siempre al poder estar cerca de alguien muy distinto a mi, que ha visto la vida de otra forma y que me ha hecho observar qué había de bueno en ello e incorporarlo a la mía.

12 · Multipropósito

Si ya es difícil conseguir un propósito, imagínate tener varios… Pues así es como funcionamos en muchas ocasiones. No tenemos bastante con tener un propósito, sino que tenemos varios. Tantos como directivos o departamentos haya en la organización. Esta es una de las ataduras más difíciles de vencer para innovar. Si te encuentras en una organización que no tiene claro para que se levanta cada mañana y qué hace que los clientes sigan confiando en ella. Y que además todas las áreas de la compañía trabajan para un mismo objetivo, poniendo al cliente en el centro de las operaciones. Estás en un sitio que necesita urgentemente un cambio, aunque no sea capaz de verlo y tenga confortosis sin saberlo.

Pregunta de auto-reflexión: ¿Cuantas de estas ataduras crees que hay en tu organización? ¿Cuánto de fácil es que se desate de ellas?



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