Soy Fundador y CEO de INUSUAL. Empezamos en Barcelona en 1997 como una comunidad de profesionales innovadores. Hoy somos una empresa global de servicios de innovación que ayuda a personas y organizaciones a alcanzar su máximo potencial. Creemos que las organizaciones ya no necesitan Recursos Humanos, si no Humanos con Recursos.

Nuestro trabajo es ayudar a personas y organizaciones a alcanzar su máximo potencial, aprovechando su pasado, liderando su presente y creando su futuro.

Impulsamos la cultura y comportamiento innovador de nuestros clientes animando la colaboración, fomentando la creatividad, generando productividad e inspirando la innovación.

Nuestros servicios:

  • Evaluación y certificación de la capacidad innovadora.
  • Asesoria estratégica para una cultura de la innovación.
  • Coaching y entrenamiento de equipos para el cambio.
  • Insourcing de equipos para proyectos de innovación.
Cuenta conmigo si necesitas ayuda con cualquiera de estos temas: creatividad organizacional, pensamiento innovador, cultura innovadora, liderazgo creativo, innovación creativa, actitud creativa, espacios colaborativos, espacios de co-creación, espacios creativos, rediseño de espacios de trabajo, rediseño de oficinas, adecuación de espacios colaborativos, design thinking, simplexity thinking, service design, service innovation, human-centric innovation, customer centric innovation, customer centricity, customer experience management, user experience, experience innovation, experience design, interaction design, emotional design.
A lo largo de estos últimos veinte años, he tenido la suerte de trabajar en proyectos donde ha sido clave aplicar la creatividad y la innovación al desarrollo profesional y organizacional. He trabajado con marcas excepcionales como Affinity Petcare, Adobe, Starbucks, Vips, Ginos, Fridays,  CaixaBank, BancSabadell, AXA Assistance, Assistència Sanitària, Catalana Occidente, Danone, Almirall, Bayer, Sanofi, Ferrer, Roche, ESADE, Ajuntament de Barcelona, SEAT, pwc, RACC, Gas Natural Fenosa, GSMA, Puig, Estée Lauder, Tommy Hilfiger, Donna Karan, Clinique, UOC, Symantec, Microsoft, Autodesk y HP.

Hace unos años me decidí a escribir el libro ‘Estrategia Digital‘ (Editorial Deusto) que trata sobre cuáles son los factores críticos del éxito de una empresa en Internet. Ya va por su octava edición.

He dado clases de marketing  y diseño de experiencias en ESIC-ICEMD, en UAB, EINA y en UPF. He participado en conferencias en IESE, ESADE, EADA, cámaras de comercio, patronales, colegios y gremios profesionales, etc

Soy Miembro de la International Academy of Digital Arts and Sciences, Official Ambassador de los Webby Awards en España y de “Lovie Awards” en Europa. He sido jurado en los Premios ImánNewYork FestivalsLausEl Sol y Art Art Directors Club of Europe.

No obstante, creo que el verdadero jurado de nuestro trabajo son los clientes. Si un trabajo no funciona, no puede ser bueno, aunque gane muchos premios. Creo que el mejor reconocimiento que puede conseguir en un proyecto es que el cliente te mire a los ojos y te diga: el proyecto ha sido un éxito ¡buen trabajo!

Para ver un resumen de algunas apariciones en los medios y material relacionado, puedes acceder aquí.

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¿Liderar o gestionar la innovación?

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Hay gente que habla de liderazgo y de gestión como si fueran la misma cosa. Si acaso, la alta dirección suele estar más relacionada con la etiqueta de líderes, pero lo cierto es que gestión y liderazgo son dos cosas muy distintas, pero ambas necesarias para la salud de una organización.

Gestionar no es liderar

Todas las empresas que funcionan correctamente necesitan gestores. Son personas cuya función principal es conseguir los resultados esperados con los recursos disponibles, de forma fiable y eficiente.

Su trabajo es llegar donde se espera saliendo al paso de los imprevistos y resolviendo los problemas que con toda seguridad aparecen en el camino. Hay gestores en todos los niveles de una organización, desde la persona que en recepción “gestiona las llamadas”, hasta el primer ejecutivo que mantiene una compañía “bien gestionada.”

Gestionar es conseguir que la organización funcione como debe, la gestión funciona por procesos; planificar, presupuestar, normalizar, establecer indicadores, medir los resultados, ajustar el rumbo, etc. Pero poco de eso tiene que ver con liderar.

Y entonces ¿quiénes son y qué hacen los líderes?

Liderar es crear una visión; inspirar y empoderar a la gente para que deseen hacer realidad esa visión. El liderazgo no es como un cargo que se pone en la tarjeta y ya funciona, no es algo que se tiene, sino que se obtiene. Quien es líder es capaz de ganarse el respeto y la confianza de las personas que trabajan junto a él o élla en la organización.

La gente no sigue al líder, por ser quien es, sino por lo que hace y es capaz de hacer por los demás.

Es más, el liderazgo no es patrimonio del líder, sino del grupo. Quién es líder, lo es porque ostenta la confianza real del grupo, y dejará de serlo si algún día empieza a primar sus intereses particulares por encima de los grupales.

Y aquí también, hay líderes en todos los niveles de la organización, en la base de la pirámide, y en las capas altas, ni el liderazgo ni la gestión saben de niveles, se trata de roles.

Pero cuando alguien debe gestionar muchas cosas, se convierte en un profesional de la gestión y cuando alguien lidera muy a menudo, se convierte en un líder.

Me encanta esta charla de Simon Sinek titulada leaders eat last en la que explica que los verdaderos líderes son los que protegen al resto. Míratelo cuando puedas, vale la pena.

La persona líder es capaz de guiar con el ejemplo, no dice: “tenéis que ir hacia allí” y se queda, dice: “vamos hacia allí” y va en cabeza. Pero no nos engañemos, ser líder no es ser super-héroe, muchos líderes de la historia lo han llegado a ser porque las circunstancias les han llevado a ello.

Hay gente que nace con poder, pero nadie nace líder, el liderazgo se obtiene con el tiempo.

¿Y qué tiene esto que ver con la creatividad organizacional?

Los gestores mantienen el ‘statu-quo” porque esa es su función. Los líderes hacen posible los cambios. Al final, cualquier cosa que  tenga que ver con un cambio organizacional, tiene que ver con las personas, y en consecuencia, con los líderes. El cambio no sólo se gestiona, primero se lidera.

“Desde esta perspectiva, si tuvieras el primer cargo ejecutivo de una empresa ¿qué preferirías que se hiciera con la innovación: gestionarla, o liderarla?”

Resulta interesante un estudio entrevistando a 1,500 CEOs realizado por IBM hace un tiempo en el que la gran mayoría de primeros directivos identificaban la creatividad como la competencia de liderazgo número uno del futuro.

¿Qué es más importante: gestionar o liderar?

Depende de cuáles sean tus objetivos. Si lo que pretendes es obtener resultados a corto plazo, o lleváis mucho tiempo haciendo lo mismo, sin duda necesitáis buenos gestores para conseguir que siga siendo así, a menos que…

A menos que, a pesar de que llevéis mucho tiempo haciendo lo mismo os estéis dando cuenta de que vuestro entorno se está volviendo incierto, inestable, impredecible, etc,

En ese caso necesitáis liderar para ser capaces de buscar alternativas al “statu-quo” y encontrar nuevas fuentes de ingreso, nuevos modelos de negocio, y renovar el compromiso del equipo humano con alguien capaz de dar una visión clara de cuál es el futuro, y de cómo llegar hasta él, sea como fuere, cada día es más necesario que las organizaciones, además de gestionar, sean capaces de liderar su futuro. ¿Pero con quién hacerlo?

Los líderes creativos son un bien escaso en las organizaciones, por eso nos hemos propuesto hacer algo para cambiarlo. Sigue leyéndonos y pronto descubirás cómo…



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