Soy Fundador y CEO de INUSUAL. Empezamos en Barcelona en 1997 como una comunidad de profesionales innovadores. Hoy somos una empresa global de servicios de innovación que ayuda a personas y organizaciones a alcanzar su máximo potencial. Creemos que las organizaciones ya no necesitan Recursos Humanos, si no Humanos con Recursos.

Nuestro trabajo es ayudar a personas y organizaciones a alcanzar su máximo potencial, aprovechando su pasado, liderando su presente y creando su futuro.

Impulsamos la cultura y comportamiento innovador de nuestros clientes animando la colaboración, fomentando la creatividad, generando productividad e inspirando la innovación.

Nuestros servicios:

  • Evaluación y certificación de la capacidad innovadora.
  • Asesoria estratégica para una cultura de la innovación.
  • Coaching y entrenamiento de equipos para el cambio.
  • Insourcing de equipos para proyectos de innovación.
Cuenta conmigo si necesitas ayuda con cualquiera de estos temas: creatividad organizacional, pensamiento innovador, cultura innovadora, liderazgo creativo, innovación creativa, actitud creativa, espacios colaborativos, espacios de co-creación, espacios creativos, rediseño de espacios de trabajo, rediseño de oficinas, adecuación de espacios colaborativos, design thinking, simplexity thinking, service design, service innovation, human-centric innovation, customer centric innovation, customer centricity, customer experience management, user experience, experience innovation, experience design, interaction design, emotional design.
A lo largo de estos últimos veinte años, he tenido la suerte de trabajar en proyectos donde ha sido clave aplicar la creatividad y la innovación al desarrollo profesional y organizacional. He trabajado con marcas excepcionales como Affinity Petcare, Adobe, Starbucks, Vips, Ginos, Fridays,  CaixaBank, BancSabadell, AXA Assistance, Assistència Sanitària, Catalana Occidente, Danone, Almirall, Bayer, Sanofi, Ferrer, Roche, ESADE, Ajuntament de Barcelona, SEAT, pwc, RACC, Gas Natural Fenosa, GSMA, Puig, Estée Lauder, Tommy Hilfiger, Donna Karan, Clinique, UOC, Symantec, Microsoft, Autodesk y HP.

Hace unos años me decidí a escribir el libro ‘Estrategia Digital‘ (Editorial Deusto) que trata sobre cuáles son los factores críticos del éxito de una empresa en Internet. Ya va por su octava edición.

He dado clases de marketing  y diseño de experiencias en ESIC-ICEMD, en UAB, EINA y en UPF. He participado en conferencias en IESE, ESADE, EADA, cámaras de comercio, patronales, colegios y gremios profesionales, etc

Soy Miembro de la International Academy of Digital Arts and Sciences, Official Ambassador de los Webby Awards en España y de “Lovie Awards” en Europa. He sido jurado en los Premios ImánNewYork FestivalsLausEl Sol y Art Art Directors Club of Europe.

No obstante, creo que el verdadero jurado de nuestro trabajo son los clientes. Si un trabajo no funciona, no puede ser bueno, aunque gane muchos premios. Creo que el mejor reconocimiento que puede conseguir en un proyecto es que el cliente te mire a los ojos y te diga: el proyecto ha sido un éxito ¡buen trabajo!

Para ver un resumen de algunas apariciones en los medios y material relacionado, puedes acceder aquí.

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Liderazgo creativo

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Hemos hablado muchas veces de lo importante que es anticiparse a los problemas y saber cómo afrontarlos, pero ¿son todos los problemas iguales? ¿Cómo los podríamos clasificar?
Podríamos caer en la trampa de decir que existen problemas más fáciles o más difíciles, pero eso sería incompleto. Más que clasificar los problemas por su dificultad, ¿qué tal si los clasificamos por su naturaleza?

Complicado versus complejo

Puede parecer lo mismo, pero no lo es, lo complicado se diferencia de lo simple porque tiene más variables, pero es predecible. Por ejemplo. Fabricar un coche o un ordenador, es complicado porque comporta un montón de procesos (ya definidos) desde que inicia su construcción, hasta que está listo para su venta (que sería otro proceso). Por muy laboriosos y difíciles que sean estos procesos, alguien ya los ha resuelto alguna vez de una forma eficiente y reproducible, esa es la clave.

Un problema complicado tiene una solución predecible y única. Un problema complejo tiene una solución impredecible y abierta, no sólo hay una forma de resolverlo.

Un sistema complejo, además de depender de muchas variables, tiene un alto grado de incertidumbre porque depende de factores incontrolables tales como la voluntad de las personas, o factores ajenos al propio problema, por ejemplo las previsiones meteorológicas, o los resultados de negocio.

Un típico ejemplo de problema complejo podría ser conseguir ganar un concurso en el que competimos contra otras empresas que no conocemos, que depende de personas a las que tampoco conocemos y de que seamos capaces de elaborar una propuesta lo suficientemente atractiva, como para que destaque con diferencia de las demás, que tampoco sabemos cómo serán.

Para resolver lo complicado necesitamos eficiencia; para solucionar lo complejo, necesitamos creatividad.

Reactividad versus proactividad

La vida es una carrera de obstáculos y nuestro trabajo está lleno de ellos; se espera de nosotros que seamos capaces de reaccionar y solucionar los problemas que surgen en nuestro día a día. De hecho, si los puede resolver un robot (complicado), un día u otro, nos quedaremos sin trabajo, pero si la solución no es predecible (compleja) y requiere que elaboremos alternativas para encontrar la mejor, empezamos a hablar de creatividad. Sí sí, creatividad más allá de colorines y post-its en las paredes.

Einstein decía que “la creatividad es la inteligencia divirtiéndose.” Se trata de una habilidad típica de la cognición humana, presente también hasta cierto punto en algunos primates superiores, y ausente en la computación algorítmica, por ejemplo.

Cuando salimos al paso para resolver un problema predecible, hablamos de un obstáculo, o de una complicación, porque se trata de un problema que dificulta la consecución de algo.

Cuando reaccionamos ante un problema complejo, hablamos de lo que podríamos llamar un apuro, porque se trata de una situación comprometida que no podremos resolver o superar, a menos que usemos la creatividad o el ingenio.

Pero ¿qué pasa si en lugar de reacionar ante los problemas, los anticipamos?

Pues que si se trata de un problema predecible o complicado, hablamos de mantenimiento. Y si se trata de algo complejo, estamos delante de una auténtica oportunidad estratégica, porque nos estamos anticipando a un problema que hoy todavía no lo es, pero que mañana lo tendremos encima, nosotros y nuestros competidores.

La ventaja será que si nosotros hemos sido capaces de encontrar una buena solución a un problema complejo antes de que llegue al resto, cuando tengamos la “tormenta” encima, sabremos cómo sacar ventaja de ello.

Esta matriz es un buen resumen visual de lo que te estoy contando.

problema-oportunidad

Líderes versus managers

Tanto el liderazgo como management son dos funciones empresariales complementarias y necesarias para el éxito de cualquier empresa, pero ¿en qué se diferencian?

Drucker decía que management es “hacer las cosas bien” conseguir los objetivos previstos con los recursos disponibles. Liderazgo –decía– es “hacer bien las cosas” o sea, decidir lo que hay que hacer, y conseguir lo impredecible liberando el potencial de las personas que trabajan con (no para) nosotros.

Para resolver problemas complicados, tanto de forma reactiva como proactiva necesitamos managers “operativos” que nos ayuden a superar los obstáculos y a mantenernos en la dirección correcta y conseguir los resultados esperados. Si los problemas son complejos, necesitamos que estos managers sepan reaccionar con creatividad.

Pero si además queremos anticiparnos a los problemas complejos que vendrán en un futuro, sólo podremos hacerlo con líderes creativos. Capaces, no de tener las mejores ideas, sino de generar ambientes de trabajo donde la creatividad de las personas florezca y sean capaces entre todos, de resolver los problemas complejos de manera proactiva.

Y ahora 15 segundos de reflexión:

¿Cuánta gente así hay en tu organización? ¿Qué debería pasar para que hubieran más? ¿Cuánto de probable es que vuestros competidores sean más creativos?

Piensa, piensa…



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