Soy Fundador y CEO de INUSUAL. Empezamos en Barcelona en 1997 como una comunidad de profesionales innovadores. Hoy somos una empresa global de servicios de innovación que ayuda a personas y organizaciones a alcanzar su máximo potencial. Creemos que las organizaciones ya no necesitan Recursos Humanos, si no Humanos con Recursos.

Nuestro trabajo es ayudar a personas y organizaciones a alcanzar su máximo potencial, aprovechando su pasado, liderando su presente y creando su futuro.

Impulsamos la cultura y comportamiento innovador de nuestros clientes animando la colaboración, fomentando la creatividad, generando productividad e inspirando la innovación.

Nuestros servicios:

  • Evaluación y certificación de la capacidad innovadora.
  • Asesoria estratégica para una cultura de la innovación.
  • Coaching y entrenamiento de equipos para el cambio.
  • Insourcing de equipos para proyectos de innovación.
Cuenta conmigo si necesitas ayuda con cualquiera de estos temas: creatividad organizacional, pensamiento innovador, cultura innovadora, liderazgo creativo, innovación creativa, actitud creativa, espacios colaborativos, espacios de co-creación, espacios creativos, rediseño de espacios de trabajo, rediseño de oficinas, adecuación de espacios colaborativos, design thinking, simplexity thinking, service design, service innovation, human-centric innovation, customer centric innovation, customer centricity, customer experience management, user experience, experience innovation, experience design, interaction design, emotional design.
A lo largo de estos últimos veinte años, he tenido la suerte de trabajar en proyectos donde ha sido clave aplicar la creatividad y la innovación al desarrollo profesional y organizacional. He trabajado con marcas excepcionales como Affinity Petcare, Adobe, Starbucks, Vips, Ginos, Fridays,  CaixaBank, BancSabadell, AXA Assistance, Assistència Sanitària, Catalana Occidente, Danone, Almirall, Bayer, Sanofi, Ferrer, Roche, ESADE, Ajuntament de Barcelona, SEAT, pwc, RACC, Gas Natural Fenosa, GSMA, Puig, Estée Lauder, Tommy Hilfiger, Donna Karan, Clinique, UOC, Symantec, Microsoft, Autodesk y HP.

Hace unos años me decidí a escribir el libro ‘Estrategia Digital‘ (Editorial Deusto) que trata sobre cuáles son los factores críticos del éxito de una empresa en Internet. Ya va por su octava edición.

He dado clases de marketing  y diseño de experiencias en ESIC-ICEMD, en UAB, EINA y en UPF. He participado en conferencias en IESE, ESADE, EADA, cámaras de comercio, patronales, colegios y gremios profesionales, etc

Soy Miembro de la International Academy of Digital Arts and Sciences, Official Ambassador de los Webby Awards en España y de “Lovie Awards” en Europa. He sido jurado en los Premios ImánNewYork FestivalsLausEl Sol y Art Art Directors Club of Europe.

No obstante, creo que el verdadero jurado de nuestro trabajo son los clientes. Si un trabajo no funciona, no puede ser bueno, aunque gane muchos premios. Creo que el mejor reconocimiento que puede conseguir en un proyecto es que el cliente te mire a los ojos y te diga: el proyecto ha sido un éxito ¡buen trabajo!

Para ver un resumen de algunas apariciones en los medios y material relacionado, puedes acceder aquí.

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Pilotos que ayudan a ganar

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En algunas ocasiones, las organizaciones se enfrentan a proyectos de cambio muy grandes que son imposibles de digerir de una vez. En este caso, la mejor manera es iniciar el camino con la ayuda de un piloto.

¿Qué entendemos por un piloto?

Una versión reducida y limitada del proyecto real, pero con suficiente representatividad como para comprobar que funciona, y extrapolar los datos para acometerlo en toda su extensión después de la prueba.

Para que un piloto sea un éxito, es necesario estar convencidos que la oportunidad lo vale. No sirve de mucho hacer pilotos de proyectos en los que no vemos muchas probabilidades de éxito.

Quizás el elemento más importante en el éxito de un piloto sea la formación del equipo. Deben ser colaboradores entusiasmados por el proyecto, ya que esa ilusión será necesaria más de una vez cuando las cosas no salgan como esperamos, debe ser también gente creativa, acostumbrada a sistemas inmaduros y a probar cosas que quizás no funcionen a la primera.

Seth Godin advierte sobre este tema de este modo:

‘El mayor enemigo del cambio y del liderazgo, no es un ‘NO’. Es un ‘TODAVÍA NO’.
El cambio casi nunca falla porque es demasiado pronto. Casi siempre falla porque es demasiado tarde.

No hay piloto de éxito sin un líder que lo represente lo defienda y tenga el respeto y la autoridad del resto de miembros del equipo, que suelen ser personas procedentes de diversos departamentos de la empresa.

Al margen de esto, iría muy bien tener en el equipo a un miembro más senior para contrastar puntos de vista y enriquecer las decisiones. Algunos miembros del equipo pueden no estar en el mismo lugar físico, eso no es un problema para que funcione, pero es necesario tener una discilplina de ‘reporting’ y documentación para que todo el mundo beba de la misma fuente.

Los pilotos tienden a desviarse, para eso estamos nosotros…

Una vez que tenemos el equipo formado llega el momento de iniciar el proyecto. La dirección tiene que mimar mucho los resultados de éste y facilitar su avance, especialmente al inicio, y cuando surje algún problema.

Dentro de la rutina del piloto, el equipo debe tener un calendario prefijado de reuniones informativas donde aportará un informe, con los resultados obtenidos en comparación a los previstos.

La mayoría de ocasiones los proyectos se alargan en plazos y en presupuesto, por ello es bueno siempre establecer un margen de contingencia en presupuesto y en tiempo al que podamos recurrir en caso de desajuste.

Es decir, no hay pilotos automáticos en este caso. Por cierto, mírate este video como un buen ejemplo de lo que podría haber comenzado como un piloto y ha acabado en el mercado. El cliente dirás al final si es una innovación creativa o no.

Si el piloto falla, también es correcto

Si el piloto demostrara que el proyecto no es viable, hay que felicitar igualmente al personal implicado porque su trabajo ha servido para evitar la pérdida de un tiempo y un presupuesto muy valioso.Por último, hay que animar al equipo a que propongan una alternativa y que documenten lo aprendido para poderlo tener en cuenta en el futuro.

Hacer un piloto no es hacer una simple prueba, es emular una situación real sin poner en peligro todos los costes asociados.

Un piloto es la solución ideal para empresas qe necesitan estar muy seguras de algo antes de hacerlo, aunque no debemos olvidar que un piloto siempre es un coste añadido y una demora en la implantación de la solución final.

¿Cuándo usar un piloto y cuándo no?

Si existen indicios suficientemente sólidos para lanzar el proyecto en pleno, un piloto sería una completa pérdida de tiempo y de dinero, por lo que para tomar la decisión de si vamos adelante o no con el piloto, nos irá muy bien usar una matriz de ventajas e inconvenientes y analizar a fondo sus implicaciones. Pero no olvidemos lo que ya hemos comentado más de una vez. La velocidad es un valor clave en cualquier estrategia competitiva. ¿Has participado o liderado alguna vez un piloto? ¿Cuál es tu experiencia? Cuenta, cuenta…



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