Soy Fundador y CEO de INUSUAL. Empezamos en Barcelona en 1997 como una comunidad de profesionales innovadores. Hoy somos una empresa global de servicios de innovación que ayuda a personas y organizaciones a alcanzar su máximo potencial. Creemos que las organizaciones ya no necesitan Recursos Humanos, si no Humanos con Recursos.

Nuestro trabajo es ayudar a personas y organizaciones a alcanzar su máximo potencial, aprovechando su pasado, liderando su presente y creando su futuro.

Impulsamos la cultura y comportamiento innovador de nuestros clientes animando la colaboración, fomentando la creatividad, generando productividad e inspirando la innovación.

Nuestros servicios:

  • Evaluación y certificación de la capacidad innovadora.
  • Asesoria estratégica para una cultura de la innovación.
  • Coaching y entrenamiento de equipos para el cambio.
  • Insourcing de equipos para proyectos de innovación.
Cuenta conmigo si necesitas ayuda con cualquiera de estos temas: creatividad organizacional, pensamiento innovador, cultura innovadora, liderazgo creativo, innovación creativa, actitud creativa, espacios colaborativos, espacios de co-creación, espacios creativos, rediseño de espacios de trabajo, rediseño de oficinas, adecuación de espacios colaborativos, design thinking, simplexity thinking, service design, service innovation, human-centric innovation, customer centric innovation, customer centricity, customer experience management, user experience, experience innovation, experience design, interaction design, emotional design.
A lo largo de estos últimos veinte años, he tenido la suerte de trabajar en proyectos donde ha sido clave aplicar la creatividad y la innovación al desarrollo profesional y organizacional. He trabajado con marcas excepcionales como Affinity Petcare, Adobe, Starbucks, Vips, Ginos, Fridays,  CaixaBank, BancSabadell, AXA Assistance, Assistència Sanitària, Catalana Occidente, Danone, Almirall, Bayer, Sanofi, Ferrer, Roche, ESADE, Ajuntament de Barcelona, SEAT, pwc, RACC, Gas Natural Fenosa, GSMA, Puig, Estée Lauder, Tommy Hilfiger, Donna Karan, Clinique, UOC, Symantec, Microsoft, Autodesk y HP.

Hace unos años me decidí a escribir el libro ‘Estrategia Digital‘ (Editorial Deusto) que trata sobre cuáles son los factores críticos del éxito de una empresa en Internet. Ya va por su octava edición.

He dado clases de marketing  y diseño de experiencias en ESIC-ICEMD, en UAB, EINA y en UPF. He participado en conferencias en IESE, ESADE, EADA, cámaras de comercio, patronales, colegios y gremios profesionales, etc

Soy Miembro de la International Academy of Digital Arts and Sciences, Official Ambassador de los Webby Awards en España y de “Lovie Awards” en Europa. He sido jurado en los Premios ImánNewYork FestivalsLausEl Sol y Art Art Directors Club of Europe.

No obstante, creo que el verdadero jurado de nuestro trabajo son los clientes. Si un trabajo no funciona, no puede ser bueno, aunque gane muchos premios. Creo que el mejor reconocimiento que puede conseguir en un proyecto es que el cliente te mire a los ojos y te diga: el proyecto ha sido un éxito ¡buen trabajo!

Para ver un resumen de algunas apariciones en los medios y material relacionado, puedes acceder aquí.

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¿Pueden los grandes ser ágiles?

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A estas alturas ¿Quién no haya oído hablar de la agilidad como un atributo necesario para cualquier organización que quiera subsistir en el futuro?

Cuando el cambio externo es más rápido que el interno, el final está cerca…

Esta frase de Jack Welch resume muy bien la necesidad de adaptación al cambio permanente por alguien que no habla desde la teoría, sino que demostró con hechos cómo una empresa tan grande como General Electric se convirtió en una de las más exitosas.

Welch trabajó infatigablemente durante toda la década del ochenta para hacer de la elefantiásica GE, una compañía dinámica y competitiva. Reestructuró la empresa, depuró la burocracia y adoptó métodos de eficiencia novedosos y a veces drásticos. De hecho hoy GE opera en muchas áreas como una Startup.

Para ser ágil hay que tener flexibilidad y velocidad. No necesariamente ser pequeño.

Pongo a GE de ejemplo porque muchas empresas grandes se excusan en su tamaño para justificar que son muy lentas. Pero está claro que, aunque el tamaño puede dificultar la agilidad, no es un factor limitante.

¿Qué le impide entonces a una organización ser ágil?

Sin duda alguna, la cultura. William Schneider lo explicó muy bien en su libro “The Reengineering Alternative” en el que establece una matriz con cuatro modelos distintos de culturas organizativas.

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En un eje el foco en las personas o en el proceso, y en el otro, el foco en el presente o el futuro. A partir de aquí, está claro que podemos imaginarnos dónde está nuestra empresa, y en qué cuadrantes es más fácil que la agilidad sea una realidad en la organización.

Vamos hacia un modelo centrado en las personas, no en el proceso. El taylorismo queda atrás para dar paso a un nuevo humanismo en el que las empresas sólo son ágiles si cultivan una cultura basada en la culoaboración y la capacidad de diferenciarse y adaptarse.

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¿A qué velocidad se adapta tu empresa? Sea grande o pequeña ¿Está preparada para ser más rápida y flexible (ágil) que la competencia? Piénsalo



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