Soy Fundador y CEO de INUSUAL. Empezamos en Barcelona en 1997 como una comunidad de profesionales innovadores. Hoy somos una empresa global de servicios de innovación que ayuda a personas y organizaciones a alcanzar su máximo potencial. Creemos que las organizaciones ya no necesitan Recursos Humanos, si no Humanos con Recursos.

Nuestro trabajo es ayudar a personas y organizaciones a alcanzar su máximo potencial, aprovechando su pasado, liderando su presente y creando su futuro.

Impulsamos la cultura y comportamiento innovador de nuestros clientes animando la colaboración, fomentando la creatividad, generando productividad e inspirando la innovación.

Nuestros servicios:

  • Evaluación y certificación de la capacidad innovadora.
  • Asesoria estratégica para una cultura de la innovación.
  • Coaching y entrenamiento de equipos para el cambio.
  • Insourcing de equipos para proyectos de innovación.
Cuenta conmigo si necesitas ayuda con cualquiera de estos temas: creatividad organizacional, pensamiento innovador, cultura innovadora, liderazgo creativo, innovación creativa, actitud creativa, espacios colaborativos, espacios de co-creación, espacios creativos, rediseño de espacios de trabajo, rediseño de oficinas, adecuación de espacios colaborativos, design thinking, simplexity thinking, service design, service innovation, human-centric innovation, customer centric innovation, customer centricity, customer experience management, user experience, experience innovation, experience design, interaction design, emotional design.
A lo largo de estos últimos veinte años, he tenido la suerte de trabajar en proyectos donde ha sido clave aplicar la creatividad y la innovación al desarrollo profesional y organizacional. He trabajado con marcas excepcionales como Affinity Petcare, Adobe, Starbucks, Vips, Ginos, Fridays,  CaixaBank, BancSabadell, AXA Assistance, Assistència Sanitària, Catalana Occidente, Danone, Almirall, Bayer, Sanofi, Ferrer, Roche, ESADE, Ajuntament de Barcelona, SEAT, pwc, RACC, Gas Natural Fenosa, GSMA, Puig, Estée Lauder, Tommy Hilfiger, Donna Karan, Clinique, UOC, Symantec, Microsoft, Autodesk y HP.

Hace unos años me decidí a escribir el libro ‘Estrategia Digital‘ (Editorial Deusto) que trata sobre cuáles son los factores críticos del éxito de una empresa en Internet. Ya va por su octava edición.

He dado clases de marketing  y diseño de experiencias en ESIC-ICEMD, en UAB, EINA y en UPF. He participado en conferencias en IESE, ESADE, EADA, cámaras de comercio, patronales, colegios y gremios profesionales, etc

Soy Miembro de la International Academy of Digital Arts and Sciences, Official Ambassador de los Webby Awards en España y de “Lovie Awards” en Europa. He sido jurado en los Premios ImánNewYork FestivalsLausEl Sol y Art Art Directors Club of Europe.

No obstante, creo que el verdadero jurado de nuestro trabajo son los clientes. Si un trabajo no funciona, no puede ser bueno, aunque gane muchos premios. Creo que el mejor reconocimiento que puede conseguir en un proyecto es que el cliente te mire a los ojos y te diga: el proyecto ha sido un éxito ¡buen trabajo!

Para ver un resumen de algunas apariciones en los medios y material relacionado, puedes acceder aquí.

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Si tu no innovas, alguien lo hará por ti

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Innovación corporativa

La semana pasada acudí a una entrevista propuesta por un antiguo alumno mío de la UAB que está liderando un proyecto muy interesante llamado Founders&Tips. Se trata de Marc Noguera, a quien como digo, conocí en la UAB en un programa de postgrado en los inicios del proyecto INUSUAL.

Creo que Marc es testigo de la evolución de nuestro proyecto y estoy encantado de haber recontactado con él. Os recomiendo que vayáis a su sitio web, donde no sólo está esta entrevista, sino muchas otras. Todas con fundadores de empresas en las que comparten sus experiencias en forma de video y texto transcrito. Aquí os comparto la mía y espero que os guste.


 “Un nuevo requerimiento externo para las empresa, que no solo haga lo que ha hecho siempre y que sea competitiva y eficiente, sino que explore nuevas maneras de hacerlo. Porque si no, va a venir alguien y va a innovar por ti.”

Trayectoria emprendedora

Mi trayectoria profesional viene del ámbito de la multinacional. Estuve 13 años trabajando para una empresa multinacional en la que entré en un cargo más o menos operativo, y fui ascendiendo gracias a un apoyo de la dirección.

Y, al final, llegué a estar junto a la dirección general en la dirección de comunicación y dirección del área de diseño, imagen, etcétera. Y ahí marcó un hito hacia el año 2000, más o menos, donde paso al sector servicios.

En el sector servicios empiezo desde una consultoría vinculada a nuevas tecnologías, con internet. De ahí paso a una consultoría un poco más amplia, de temas de comunicación y estrategia de comunicación y de negocio para grandes empresas.

Después paso a especializarme en el área de comunidades virtuales y comunidades profesionales. Luego, en la última compañía en la que estuve, hasta finales del año 2013, entro a una consultoría, de la cual era el director general, dedicada a digitalizar empresas.

Y llega un momento en mi vida en el que pienso que aún faltaba algo por hacer, que era crear una compañía propia, con un proyecto que desde el inicio, desde el año 97, había nacido, que era una comunidad profesional llamada INUSUAL.

Ha sido un proyecto sin ánimo de lucro hasta el año 2014. Y, de hecho, el ánimo de lucro que tenemos es simplemente para pagar las facturas y los gastos que representa.

Pero INUSUAL es el sueño cumplido de un emprendedor, de un empresario ahora, desde hace unos años ya acostumbrado a lidiar con bancos, etcétera, y también a atender a clientes, que es lo más importante. Y esa es mi historia, básicamente.

Alguien formado en el entorno de multinacional y el entorno de empresa, muy vinculado a la innovación y la intraemprendeduría durante 13 años, y vivido en propia piel. Y, luego, pasar al sector servicios, morder el polvo y la arena de lo que representa estar en consultoría. Y, poco a poco, ir progresando gracias a buenos clientes que nos han ido confiando hasta llegar a un punto en el que me tuve que reinventar y afrontar volver hacia atrás y decir: “Esto es lo que yo quiero hacer en mi vida, en estos momentos de mi vida”.

Y, habiendo aprendido muchísimo, habiendo disfrutado muchísimo de mi trayectoria, desde 2014 estamos en un nuevo proyecto que nos tiene absolutamente entusiasmados. Y digo “nos tiene” porque no soy yo solo, sino que, afortunadamente, tengo el apoyo de un muy buen equipo. Y así estamos.

Con lo cual, estoy dirigiendo el proyecto INUSUAL, que, básicamente, ayuda a organizaciones y empresas a liderar la innovación. Simplemente es eso, con lo que implica. La innovación sucede y hay que liderarla.

Afrontar el futuro y la ambigüedad y la adversidad y la incertidumbre requiere una serie de recursos que creemos que las empresas no tienen hoy en día en su seno interior. Con lo cual, lo que intentamos es dotarles de todo aquello que necesitan, ya sea a nivel de consultoría, de desarrollo, de montaje de equipos, de entrenamiento, de materiales, etcétera. Incluso, como ya empezamos como una comunidad, hasta ponerlos a ellos en común.

Nosotros tenemos INUSUAL NETWORK, donde los propios clientes a los que atendemos se conocen entre sí. E incluso tenemos algún que otro competidor dentro del Network, y encantados además de que estén. Porque, por un lado, como decía, el ánimo de lucro es para que la empresa siga funcionando, pero lo que más nos importa es hacer de este mundo un mundo más innovador, dotar a las personas de las capacidades que necesitan para poder afrontar los tiempos que vivimos. Eso es.

Porque es tan difícil innovar

Nosotros decimos que la gracia es innovar y guardar la ropa, que es un poco hacer el negocio de siempre, explotar el negocio, y explorar nuevas maneras de hacer negocio. Y cuando digo “negocio” no solo me refiero a un negocio lucrativo. Me refiero al hecho de hacer trabajo, para lo que la organización ha sido creada. Y eso no ha sido para innovar.

Normalmente la innovación es algo que se necesita para progresar. Y, de hecho, siempre se ha hecho, siempre ha sucedido. ¿Qué sucede ahora, en qué es distinto? En que los ciclos de innovación son mucho más cortos debido a que los cambios externos son mucho más rápidos, con lo cual, las organizaciones requieren de una agilidad que antes no tenían.

Si fuera más lento, cualquiera, y, además, nosotros solemos trabajar con grandes organizaciones que se cuentan por cientos o miles de personas, a veces decenas de miles de personas, son lentas, son seguras, si quieres y son estables. Decimos que son elefantes. Pero cuesta mucho cambiar, porque estos elefantes, o estas empresas que incluso pueden ser más pequeñas y también les cuesta cambiar, han sido creadas para un fin. Y este fin es explotar una función, que es el negocio.

Lo que sucede es que ahora ha venido un nuevo requerimiento externo, que viene requiriendo de esa empresa, que no solo haga lo que ha hecho siempre y que sea competitiva y eficiente, sino que explore nuevas maneras de hacerlo. Porque si no, va a venir alguien y va a innovar por ti.

De manera que, esto que antes era una amenaza más o menos remota, hoy en día es una amenaza con la que dormimos. Nos levantamos pensando y mirando el Twitter para ver si hay alguien que está haciendo lo mismo que nosotros o algo que puede, como mínimo, enamorar al mismo cliente que tenemos nosotros y despistárnoslo. Y, por lo tanto, perder una parte del negocio, o incluso todo el negocio entero. Y, si no, que hablen con algunos de los sectores que están sufriendo más, como viajes, música, etcétera.

Decía: “¿Por qué a las empresas les cuesta tanto innovar?” Porque el personal que está dentro de esas organizaciones no ha sido requerido ni contratado para innovar. Ha sido contratado para un puesto de trabajo. Lo han hecho desde recursos humanos.

¿Por qué? Porque se necesitan unos recursos para llevar a cabo un trabajo que está previamente prestablecido. Con lo cual, es la esencia del management: usar los recursos disponibles para conseguir los resultados esperados. Y para eso estas personas son recursos humanos.

Búsqueda de soluciones a problemas complejos 

¿Qué sucede ahora? Que estos recursos humanos ya no tienen que serlo así. Tienen que ser humanos con recursos, porque la empresa, aparte de hacer ese trabajo, también tiene que hacer otro, que es afrontar lo inesperado, afrontar la incertidumbre. Y aportar soluciones que no son sota, caballo y rey, que son obvias y que tienen una única solución. Cuadrar un presupuesto, por ejemplo, o cuadrar una caja puede llegar a ser muy difícil, pero al final, acaba en cero, por decirlo así. Acaba en una solución, “Lo hemos hecho, hemos acabado”.

Hay problemas que son más complejos, que no tienen una única solución. Hay problemas que son imprevisibles. Y, además, no hay solo una única solución, sino que puede haber varias soluciones. Y ambas, o varias de ellas, pueden ser suficientes o pueden ser más buenas. Y no hay un baremo para medir qué solución es la mejor.

Esto es la complejidad. Y siempre la hemos tenido, pero, en su gran mayoría, nuestro trabajo de cada día, el trabajo de los recursos humanos contratados en organizaciones era resolver aquellas cosas que ya hemos hecho antes, que ya hemos hecho alguna vez, para lo que yo soy bueno, para lo que yo uso mis capacidades profesionales, mi actitud, etcétera.

Pero ahora resulta que esta misma gente somos todas las personas que trabajamos en organizaciones y también se nos requiere una imaginación aplicada y una creatividad aplicada para resolver problemas que hasta ahora no se habían presentado debido a estos cambios externos que está habiendo y esta incertidumbre, y tenemos que ser ágiles imaginando y encontrando soluciones creativas.

A todos nos ha pasado que en algún problema, en algún momento de nuestra vida, no ha habido forma de resolverlo hasta que a alguien se le ha ocurrido una idea.

Ese concepto, esa idea aplicada que puede parecer como casual, en realidad no es casual. Hay un proceso interno, y hay gente a la que es más fácil que se le ocurra este tipo de ideas que a otras. Esas personas son las que llamamos “inusuales”. Son personas que están ávidas del cambio y que no se sienten atemorizadas, aunque les da respeto, pero se sienten con ganas de progresar y son inconformistas, son curiosas.

Lo que intentamos en INUSUAL es encontrar a esas personas, en primer lugar (en todas las organizaciones están), y ayudarlas a hacer su trabajo mejor y convencer a otras que no son tan inusuales para que lo puedan hacer. Y detectar a las que nunca vamos a cambiar, que también es importante, y también son necesarias.

Ser inusual no es ser mejor, es simplemente ser intraemprendedor o ser alguien que es un agente de cambio. Nosotros nos enfocamos en estas personas, pero las otras también las necesitamos.

Innovación versus gestión del cambio

Normalmente no, y te explico el porqué. Existe una disciplina que se llama “gestión del cambio” desde hace muchísimo tiempo. Es toda una industria y, además, creo que hace un trabajo excelente.

Cuando nosotros nos planteamos hacer algo, no fue para entrar en ese sector porque entendemos que ya hay gente muy buena. La gestión del cambio, normalmente, como su nombre indica, gestionar es: “Ya que me ha pasado algo, uso lo que tengo para salir lo mejor parado”. Y eso es una adquisición, una crisis, un cambio brutal, etcétera. Y, normalmente, cuando hablamos de esto, de lo que a nosotros nos gusta llamar “gestión del cambio” (ahí puede haber muchas interpretaciones), es mirar al retrovisor, estar pendiente de todo lo que ha pasado y trabajar en eso que ha pasado para gestionar que de ahora en adelante esto sea distinto. Vamos a arreglar o a reparar una situación.

Nosotros no trabajamos normalmente ahí. De hecho, no tenemos ni un solo proyecto donde hayamos trabajado intensamente en eso. Algunas veces nos hemos encontrado con particularidades, pero no se puede decir que hayamos trabajado nunca en un proyecto de gestión del cambio propiamente dicho.

¿En qué trabajamos? Trabajamos en un proyecto de liderazgo del futuro, que es distinto. Puede entenderse de la misma manera, e incluso el propio cliente puede decir: “¿Dónde está la diferencia?” La diferencia es brutal.

Porque una cosa es “qué ha pasado y vamos a arreglarlo” y la otra “qué queremos ser en tres o cuatro años vista, o el año que viene, y qué tenemos que hacer para conseguir eso, en qué tenemos que cambiar”. Con lo cual, es un cambio proactivo, no reactivo. Nosotros trabajamos ahí. Y a eso le llamamos “innovación”, lógicamente.

No puedes innovar si lo que estás haciendo es sacar el agua y achicar el agua. No estás innovando, estás sobreviviendo, luchando por tu subsistencia. Nuestro trabajo no es ese, y es un trabajo que respetamos muchísimo.

Nuestro trabajo es enfocar a la organización en un proyecto que ya tienen, que quizá no lo pueden prefigurar, pero que saben que, como se emprende un nuevo viaje, necesitan un equipamiento que es distinto al que han tenido hasta ahora.

Ponemos el ejemplo de que nadie se va al Everest solo con unas chanclas. Necesitas cosas en la mochila y necesitas pensar en qué es lo que vas a encontrarte allí y lo que no sabes que te vas a encontrar pero, por si acaso, te llevas. Y nosotros ayudamos a preparar ese viaje y a acompañar al cliente en ese viaje. Tanto a nivel individual, como equipo, como organizacional.

Herramientas y metodologías para innovar

Las que quieras. A nivel de metodologías hay varias. Dependiendo del caso es como un médico. Medicinas, las que quieras y más.

Depende de lo que tú tengas, te voy a recomendar una cosa u otra. Lo que no hacemos es vender, propiamente dicho, nada al cliente. Lo que hacemos es ver qué necesita el cliente, y muchas veces lo que hacemos es solo recetarlo y no tenemos comisión. Decimos: “Toma esta aplicación que es perfecta para ti”. O: “Vete con cuidado con esto” o “Déjame que te haga un análisis porque lo que me estás pidiendo, hasta ahora, yo no conozco nada, pero seguro que hay cosas”. También lo hemos hecho.

Pero, en todo caso, lo que hacemos es, por un lado, esas son herramientas. Las herramientas funcionan. En lugar de unas chanclas, unas botas. El cambio en sí, solo cambiando de herramienta, ya lo dice todo.

Pero la herramienta en sí no hace nada. Hay que aprender a usarla y, muchas veces, hay que cambiar el chip. Y si no, que se lo expliquen a aquel que una vez le pusieron una cosa que se llamaba “SAP”. Hay gente que ha sufrido grandes traumas: “Desde que me pusieron esto…” Y digo SAP como puede ser cualquier otra cosa: un CRM, un paquete sofisticado… No es la herramienta en sí; es cómo se usa esa herramienta y para qué la estamos haciendo, esta visión de conjunto.

Muchas veces hacemos eso: “Mira, hemos implantado un nuevo método, proceso… pero la gente no lo usa o no lo sabe usar, o no le estamos sacando todo el jugo”. Ahí también entramos.

Otra de las cosas es lo que tú comentabas antes: metodologías que son ya herramientas más mentales, o sea, modelos mentales. Uno, el que más usamos, prácticamente, o uno de ellos, es uno que se llama simplexity thinking”, que es de Min Basadur. Es muy conocido, tiene 22 años de historia, y nosotros, cuando empezamos, nos fuimos a Canadá y nos certificamos y somos losdealers, digamos, de simplexity thinking aquí en Europa.

Y gracias a eso hemos podido entrar en organizaciones que estaban buscando no solo una herramienta, una aplicación; estaban buscando un modelo, un sistema, un modelo de pensamiento y adaptarlo a sus organizaciones.

Entonces, lo que hacemos es ayudar a la gente a pensar de una manera determinada y darles un proceso. Un proceso como modelo y ayudarlos a implantar en su propia organización, porque no creemos en que, siguiendo un modelo de cabo a rabo, vayas a solucionar nada.

Los modelos ayudan como puede ayudarte un bastón, rememorando el Everest. Una piqueta o cualquier cosa es un punto de apoyo, pero tienes que hacértelo a ti mismo.

Tienes que ponerlo a tu medida y tienes que encontrar la manera de usarlo tú mismo. No obstante, va muy bien que alguien te ayude y te diga: “No, esto hazlo así y, de momento, no inventes mucho. Ya lo cambiarás. Pero, de momento, empieza así”. Lo que hacemos es instrumentar. Por eso decimos que ayudamos a pasar de las musas al teatro.

Cómo aplicar nuevas metodologías de innovación

Todo esto lo entiende todo el mundo pero, luego, a la hora del día a día, nos preguntan: “¿Y cómo empezamos? ¿Qué hacemos mañana?” Tiene que ver con entrar en la organización y hablar con las personas afectadas, sobre todo.

Luego hablamos también con las que están colindantes a estas afectadas. Pero siempre hay alguien que es propietario de ese problema o de ese reto, que nos gusta decir.

A partir de ahí, cuando elaboramos un informe de esas personas, de cómo están, cuál es su actitud, cuáles son sus capacidades, con qué herramientas cuentan, cómo se complementan en equipo, etcétera, entonces hablamos del equipo en general.

Cuando ya hemos analizado a las personas, analizamos cómo el equipo suma y resta, y cómo el equipo consigue tirar hacia adelante gracias a reforzar las fortalezas de cada uno y minimizar los fallos de cada uno.

Todos tenemos virtudes y defectos. La gracia es cómo lo combinamos. Y hay muchas veces, desgraciadamente, que hay equipos potenciales de alto rendimiento que no están rindiendo bien, o bien porque el líder, supuestamente líder, o jefe o encargado formal del equipo no ha conseguido liberar el mayor potencial de cada uno.

Porque a pesar de que sí que esté esa persona, que pongamos por caso que es un santo barón o una gran mujer, liderando, no tiene la suerte de tener gente que esté alineada en sí misma o que tengan ganas o que se crea el proyecto, con lo cual ahí hay un problema adicional, pero normalmente la gente ya lo sabe.

O bien que las personas que tenemos son las que tenemos y su actitud no es la mejor. Con lo cual, hay que trabajar un poco, explicarle a la gente cuál es el proyecto y que la gente se dé cuenta de si ese viaje es para ellos o no.

Y puede pasar que haya gente que encontremos que no, y nos ha pasado. Y no pasa nada, no se le echa fuera. Simplemente, no forma parte de ese proyecto. Entonces la empresa decide dónde la quiere poner y luego cada uno ya arregla sus cosas. Nosotros ayudamos a hacer ese viaje.

Entonces lo que hacemos es dotar a esas personas, pero trabajando con ellas día a día. Cuando ya hacemos el análisis, ayudamos a implementar. Es decir, en lugar de darle clases y decir: “Esto se hace así y esto se hace asá, y mira lo que hizo este y mira cómo lo hizo el otro” es: “Tú qué tienes que hacer hoy, qué necesitas hacer y qué es lo que tú haces hoy que no tienes que hacerlo igual si quieres conseguir esto que hemos dicho que vamos a conseguir. En qué tienes que cambiar y por qué.

Y cómo estás progresando desde que dijimos que íbamos a hacer aquello: ¿lo has hecho, no lo has hecho?” Ayudamos en esto.

Luego informamos a la dirección de cómo están los progresos. Cada uno de los proyectos, muchas veces son más de uno que se están llevando en paralelo, informamos al comité ejecutivo de cómo están los pasos de cada uno de los proyectos para que sean conscientes de cuál es el que progresa más, cuál es el que progresa menos, cuál es al que hay que darle un apoyo, a quién hay que felicitar, etcétera, para que el cambio sea real y no sea solo de boca. Mucho lirili y poco lerele.

La cuestión es que seamos capaces de que cuando decimos que esta empresa tiene que ir hacia allá, la llevemos hacia allá. Porque si no, perdemos esa credibilidad que por muy buena intención que tenga, cuando la gente ve que es alguien más que pasa o es una nueva palabra bonita que se la ha inventado alguien o un nuevo consultor que viene ahora, vean que realmente hay una diferencia y hay un punto de inflexión de decir: “Ahora sí que me lo creo”.

Gestionar la aversión al cambio

Claro, como dices, hay gente que tiene aversión al cambio ya por naturaleza. De hecho, a todo el mundo le gusta cambiar y mejorar, pero nadie quiere hacerlo él mismo.

El cambio está bien y todos lo sabemos. Nadie, si miramos hacia atrás, tres años atrás por no decir uno, somos iguales. Todos cambiamos, y normalmente cambiamos sin evitarlo, no lo podemos evitar. El envejecimiento, de entrada, es inevitable, desgraciadamente. O afortunadamente, según el caso. Porque hay gente que mejora con los años.

Pero lo que es inevitable es que haya gente que, a pesar de que el cambio sea necesario, no lo vean como algo que es una amenaza.

Entonces, hay esta doble visión y esto es nuestro cerebro reptiliano. Es decir, o huyo y tengo miedo, o ataco y le hago frente. De alguna manera es: o afronto la situación y me pongo en una actitud de decir “Yo voy a encontrar aquí mi mejor fuerza y voy a crear o formar parte de mi propio futuro”, o bien decir: “Virgencita, que me quede como estaba y Dios mío, que esto aguante lo máximo posible porque si no, no sé qué voy a hacer”.

Y hay estas dos, básicamente: gente con miedo, gente con respeto hacia el futuro. Pero no miedo. Entonces, con los dos tipos hay que trabajar de manera muy distinta.

Con la gente que tiene miedo, por un lado, que conozcan exactamente qué va a cambiar y qué no. Hacia dónde vamos y cómo llevamos el equipaje fundamental. Porque nos encontramos mucha gente que, en un principio, le infunde mucho respeto y mucho miedo, y se contraen y no hay manera de sacarlos de ahí, se resisten; pero cuando conocen el proyecto y se dan cuenta, con el paso del tiempo, de que no está tan mal, incluso se convierten en evangelizadores de ese cambio. Y dices: “Mira este o esta, cómo empezó y mírala ahora”. Y han llegado incluso a liderar alguno de los proyectos.

También nos encontramos con gente que, lo que decíamos, mucho lirili, mucho decir: “Vamos a cambiar, qué bueno, lo petamos” y luego, al final, se viene abajo porque ve que sus intereses se resienten. Con lo cual, claro, en función del contexto, actuamos de una forma o de otra.

A la gente que tiene miedo, intentar empoderarla; a la gente que no tiene miedo y se desmadra, intentar que no se desmadre; a los que no se desmadran y lo hacen bien, ayudarles para que ellos puedan ayudar a otros.

La gracia de todo esto no es tanto que nosotros estemos allí y hagamos un gran trabajo y que sea todo mágico y nos vayamos y nos aplaudan; la gracia es que el propio cliente casi no note que estemos nosotros, y que el cliente, cuando nosotros nos vamos, sea capaz de no necesitarnos más para eso. Ojalá nos necesite para otras cosas.

Y nuestro trabajo es eso, es intentar ser transparentes con el paso del tiempo. Al inicio no lo eres, porque te miran a ti. Dicen: “¿Esto cómo lo vamos a hacer?” y te miran a ti. Pero la gracia es que luego al final tú casi no hablas.

A mí me encanta cuando veo, al final, los últimos proyectos cuando es el propio cliente y sus colaboradores los que están liderando la reunión, los que están exponiendo, etcétera, y tú, poco a poco, te vas minimizando. Lo mejor del proyecto es eso, cuando te das cuenta de que realmente lo han cogido y se lo han hecho suyo.

Cómo medir la innovación

Para decir que innovas, solo cuesta decir la frase. Para demostrarlo, es otra cosa. Claro, y hacerlo bien, porque lo tienes que medir.

Pero si no lo mides, la medida es subjetiva. Si llegas a consensuar o a acordar unos parámetros de medida o, como a nosotros nos gusta llamarlos, unas constantes vitales de innovación, y las acuerdas con el cliente, ya estamos de acuerdo. Veremos si vamos o vamos mal, pero como mínimo ya sabes lo que vas a medir.

Por ejemplo, cuántas ideas se han lanzado, cuántos proyectos se han iniciado, cuál es el índice de fracaso que se ha tenido, cuáles son los impactos económicos a nivel de presupuesto tanto en gastos como en beneficio, cuál es el impacto cualitativo de los clientes, etcétera. Y puede haber muchas, tantas como en la librería de Google podemos encontrar.

La gracia no es tener muchas medidas, es encontrar la que realmente es importante en la fase en la que se encuentra la organización y ponerse de acuerdo en eso. ¿Cómo se alimenta el largo plazo? Ajustando eso.

Al principio, necesitarás, si quieres fomentar la creatividad… La mayoría de gente que nos llamaba al principio, nosotros decíamos que tenían “creatitivitis”, que era un poco una inflamación de la creatividad. “Quiero ser creativo, es que no somos creativos, yo he oído un sitio donde todas las personas son creativas”, y nosotros: “bravo, fantástico”.

Pero, bueno, necesitamos muchas ideas y buenas ideas. Esta es la primera fase, la fase de inmadurez, si me permites decirlo así. Porque no vemos más, y al principio parece que el gran problema es que no tenemos buenas ideas.

Cuando tenemos muchas buenas ideas, nos hemos encontrado en otras organizaciones donde ideas, las que quieras, “No sé cuáles son las buenas y las malas, y por qué, pero tengo 320 de cada cosa. De cada cosa, tengo un montón. ¿De este? Pues 320”. Recuerdo uno concretamente, y digo: “Ostras, pensar que me diría 40, y tiene 320”.

¿Y cómo resuelvo esto y cómo separo y que, además, no se me enfaden los creadores de las ideas? Porque algunos sí que son de lo mismo, pero hay algunas que son buenas ideas de una gente, y las que son malas son todo el tiempo de los mismos. Que no se me mosqueen porque parece que solo me gustan estas, y en realidad no es por culpa de la gente, sino porque la idea está mal enfocada.

Siguiente fase, las ideas, que es la semilla, hay que plantarlas y cultivarlas, y es un proceso de innovación, que es pasar, como decía, de las musas al teatro, pasar de la idea a un prototipo. Un prototipo que empieza a florecer.

Claro, esto de aquí, en una organización que ya se ha dado cuenta de que la creatividad es muy importante pero que es solo el principio, llegamos a un segundo nivel de madurez, que sería “lo importante aquí es el proceso de innovación”.

Entonces, la gente se enfoca en que el proceso esté bien hecho y el sistema esté bien hecho. Y a nosotros nos encantan los sistemas. Llevamos unos cuantos trabajando con sistemas. Yo, además, antes de INUSUAL había trabajado con varios sistemas, y eso me ha ayudado ahora a poder elegirlos. Y hay algunos que estamos enamorados de ellos.

Pero un sistema es solo eso, es un sistema. Entonces, malo si te enamoras de eso. El siguiente paso es darse cuenta de que, en el fondo, esto es un tema de personas.

Y ahí es cuando empiezas a tocarlo bien, porque empiezas a decir: “Vale, es que esto no es que la gente tenga las ideas y que luego, con estas ideas, se encuentren unas normas objetivas, una plataforma, un proceso, etcétera, para poder ejecutarlo bien, medirlo bien, etcétera.

Esto es, al final, “¿Y la gente por qué hace esto? Realmente, ¿yo por qué lo tengo que hacer, porque me lo dicen?”

Hemos encontrado en algunas empresas donde dicen: “Si quieren mis ideas, que las paguen, porque yo estoy aquí para trabajar en otra cosa”. Claro, esa empresa tiene un gran problema, si tiene gente con esta actitud dentro. Y las hay. Me quedé alucinado cuando me contaban que había personas que decían eso en el último proyecto de innovación que habían intentado.

Pues le dimos la vuelta a la cosa. ¿Y por qué era? A la misma persona se le explica que ahora tiene la oportunidad de poder hacer aquello que siempre ha querido pero nunca le han dejado y que de verdad lo vamos a hacer si eso impacta positivamente en la sociedad o en la compañía o donde sea. Y al final esa persona se ha dado cuenta y se convierte en un evangelizador de ese proyecto, cuando en un principio, aun siendo creativo y aun siendo muy bueno a nivel de innovación estaba en una actitud diciendo: “Si lo quieren que me paguen, porque yo aquí estoy solo para esto”. Esto, ese camino, es el que hay que hacer con la compañía.

Cuando tú ya te das cuenta de que la creatividad, las habilidades creativas que tenemos todos, el proceso instrumentado para trabajar en equipo esa creatividad y aplicar esa creatividad y hacer un proceso de innovación y un sistema resolutivo de problemas. Y que eso, además, se diluya en la cultura de la compañía, lo tienes conectado, la empresa realmente está cambiando de verdad. Y ahí es cuando nosotros empezamos a salir de la organización, o empezamos a enfocarnos en otras cosas.

Innovación a nivel personal

En esencia, es el principio de todo, porque como todo acaba con personas, por decirlo así, lo primero con que tenemos que empezar es con el tipo de persona.

Y, concretamente, a nivel personal, lo que te diría es: “Pregúntate qué deseas, pregúntate qué es éxito para ti en un futuro. Ponte en un futuro X, dos o tres años como mínimo hacia adelante, si puedes pues 10 (hay gente a la que le da un poco de vértigo, pero hay gente que sí que se siente cómoda) y define qué es éxito para ti en ese caso, qué es lo que te hace vibrar, qué es lo que realmente te gusta.

Y eso es importantísimo, porque en función de que tú trabajes con algo muy relacionado con aquello que te gusta y que conjuga con tus valores, y te encuentras en un proyecto, en una organización o con un equipo donde compartes valores, el esfuerzo para trabajar es muy distinto, porque tienes lo que llamamos motivación intrínseca. O sea, lo haces porque lo quieres hacer, porque te gusta.

Siempre hemos trabajado con gente que parecía que estaba más feliz que los demás. No solo por su propia personalidad, que hay gente más positiva que otra, sino porque esa persona, aunque haya sido el conserje o haya sido un mozo de almacén, disfruta con lo que hace. Porque hace lo que le gusta, igual le gusta porque le encanta clasificar, o le gusta porque le gusta ayudar a la gente o ver las cosas acabadas al final del día. Cada persona tiene su propia motivación y no hay un trabajo mayor que el otro. Hay trabajos bien hechos y trabajos no tan bien hechos.

Y, luego, cada uno emite su juicio de valor sobre si eso es mejor o peor. Hay gente que no le envidia a un gran director el trabajo que hace, y hay gente que, al contrario, dice: “A mí me encantaría estar arriba”. Y al revés, he visto algunos grandes directivos que dicen: “¿A mí sabes lo que me gustaría? Estar ahí y no tener que hacer lo que tengo que hacer. A mí lo que me gusta es eso, pero ahora ya no lo puedo hacer”.

Pues este tipo de cosas es: “Mira hacia adentro y pregúntate ‘¿Estoy bien? ¿Realmente hago lo que quiero hacer en la vida?’” Porque esto, en el fondo, se trata de, mientras estemos vivos, pasarlo bien: ayudar a los demás, disfrutar, estar lleno.

Lo que llamamos “encontrar la plenitud”, sea la que sea. Entonces, pregúntate acerca de tu plenitud. Y, luego, márcate un camino. A esto, nosotros, cuando te preguntas acerca de tu plenitud lo llamamos “aspirar”, preguntarte a qué aspiras, qué deseas. Hay un post bueno, recomendable, que os recomendamos en Inusual.comdonde hay un vídeo de Alan Watts que es muy interesante.

La segunda fase de aspirar es: “¿Qué necesito para hacer esto?” Pues transpirar, trabajar duro, sudar la camiseta. Decir: “Vale, ya tengo las aspiraciones concretas”, porque hay pollos sin cabeza por ahí que van sin saber por qué lo hacen.

Pues no, contéstatelo, aspira y luego transpira. Ponte al tajo, usa las herramientas que tengas que usar y trabaja para lo que tienes que trabajar, porque ya tienes un propósito.

Tercero, solo no vas a hacer nada. Si quieres algo a corto, pues sí. Pero si quieres llegar lejos, como dice el proverbio africano, vete con alguien. Vete acompañado. Si quieres llegar rápido, vete tú solo; si quieres llegar lejos, vete acompañado.

 Pues para ir acompañado hace falta conspirar. Necesitas encontrar a alguien que quiera ese cambio también. Sea el cambio que sea. Igual no estás en una organización, pero necesitas hacer algo para lo cual, para ese impacto positivo, necesitas más gente.

Gente que haga cosas complementarias a las tuyas. Tú harás tu trabajo y otra gente hará otro trabajo. Con lo cual es: aspira, encuentra tu deseo, tu propósito; transpira, encuentra la habilidad, la destreza y las herramientas para poderlo hacer y ponte al tajo; conspira, encuentra gente y equipo con la cual puedas compartir esos valores y poder luchar; y, al final, crea impacto, inspira, consigue traspasar ese valor que habéis hecho, ya con el conspira, consigue crear un impacto en la sociedad, que haya alguien que se sienta beneficiado. Y que, obviamente, por ello sea capaz de pagar un precio.

Sea el precio que sea, a veces no es solo económico. Puede ser tiempo o puede ser lo que sea. Pero al final es: aspira, transpira, conspira e inspira. Y eso es a nivel individual, eso es lo que tienes que hacer. Hazte, en todo caso, esas grandes preguntas y encontrarás el camino, espero, para llegar a donde quieres ir.



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